Архивы Про деньги - Блог Виктории Кузьминой

Так вот зачем эта двойная запись!

Преамбула (зачем это нужно)

В бухгалтерии есть такие загадочные понятия, как «Двойная запись», «Проводка», «Бухгалтерские счета». И тот, кто пытался приблизиться к разгадке этих слов, начинал ощущать, что бухгалтера – это боги. И как только разговор об учете заходит на бухгалтерское поле, у непосвященных срабатывает защитный механизм и отпадает желание разбираться во всех этих перипетиях с дебетом, кредитом, сальдо и «сторно». А некоторые недальновидные представители бухгалтерского рода, продолжают нагнетать и активно пользуются в разговоре с руководителем набором своих терминов, наводя на него ужас и прибегая к легкому шантажу. Нечто похожее встречается в поведении IT-специалистов. И те, и другие сотрудники пользуются вашей неосведомленностью чтобы приводить в трепет перед их квалификацией.

И у руководителя возникает предательская мысль любой ценой избавиться от этой недоступной «теории черных дыр», а построить учет по аналогии со своей амбарной тетрадкой, электронной табличкой, чем-то уютным, домашним. Он тоже человек со множеством менеджерских забот и не намерен перегружать свою жизнь высоким штилем бухгалтерских понятий и принципов.

И это почти эмоциональное состояние руководителя мешает ему принять правильное решение о построении учета. Да, конечно, на бухгалтерских отчетах в чистом виде компанией управлять невозможно, но отдельные его принципы не лишены гениальности и пренебрегать ими не стоит. Тем более, если понимать физический смысл понятий и вещей, то в них нет абсолютно ничего сложного.

Вот, на пример – принцип двойной записи. Впервые его описал еще итальянский монах Лука Пачоли в XV веке. И если не углубляться в лекцию бухгалтера о дебете, кредите и самолетиках, а просто понять, что это принцип сохранения, переложенный на язык учета, то смысл легко проясняется.

Если вы «классический предприниматель» и начали свою деятельность без учетной программы, то сначала двойная запись была в вашей голове. Вы связывали две записи в книге учета в одну операцию.

Пример:

Потратил из кассы 100 единиц на покупку товара
Оприходовал на склад товара на 100 единиц денег.

Логично предположить, что «тетради» у предпринимателя две – одна для учета денег, другая для учета товара. Поэтому две этих записи присутствуют совершенно отдельно в каждой из тетрадей, и только мозг предпринимателя помнит, на уровне своих нейронных связей, что между этими записями есть отношения.

Пока движение в компании небольшое и операции несложные, то ничего нет страшного, если эти две записи не связаны между собой. Они скорее всего не потеряются. И когда предприниматель захочет свести баланс своей деятельности до и после описанной операции, он увидит, что «до» у него было в активе 100 единиц денег, а «после» – деньги уменьшились на 100, зато появился товар на 100. И все сошлось.

Но вот представим себе, что деятельность компании уже не так примитивна, что одни сотрудники (например, закупщики), договариваются с поставщиком о сложных схемах поставок, другие сотрудники (бухгалтера) платят деньги, а третьи приходуют товар (кладовщики). И все эти транзакции разорваны во времени, и уже не существует человека, который держит в уме последовательность всех операций. Думаю, не сложно представить, что «некоторая» информация может быть потеряна. Если не выстроена система учета, то можно нечаянно забыть отразить оплату, либо отнести ее на счет другого поставщика, либо потеряется товар, а потом неизвестно чей опять найдется. Таких историй можно рассказать множество.

И баланс вашей компании не сойдется.

Не нужно думать, что это проблема лишь только вашего бухгалтера. Бухгалтер поменять работу может, а вы компанию – не всегда.

И то, что у бухгалтера «не сходится баланс», может означать, что вы совсем ничего не знаете об истинном состоянии своей компании. И даже если отличие на одну единицу, это может быть минус 1000 в прибыли и плюс 999 в товарных остатках. Все, что угодно. Лишь только когда идеально сходятся отчеты, вы можете быть уверенными, что данные, на основании которых вы принимаете решения, правильные.

А теперь представим себе, что будет, если прибыль, которую вы увидели в отчете, не соответствует действительности в худшую сторону (на самом деле она ниже). Вы видите, какой у вас отличный рентабельный бизнес, понимаете, что, взяв кредит и расширив бизнес, сможете не только отдать проценты по кредиту, но еще и неплохо заработать, а в реальной жизни все получается несколько иначе. И мы даже не говорим о рисках, которые несет в себе рынок, мы просто опираемся на неверные данные на старте принятия решения. И это вам сильно повезет, если кредитный инспектор попадется дотошный, найдет ошибку, и кредит вы не получите.

Обратная ситуация с неверным расчетом прибыли в пессимистичную сторону (на самом деле она больше) тоже не принесет вам счастья. Вы упустите возможности. Вы их просто не заметите.

А всему виной отсутствие двойной записи.

Философия

Двойная запись – это хозяйственное выражение закона сохранения: «Ничто не возникает ниоткуда и не исчезает в никуда».

Если ваш учет настроен правильно, если в нем работает «двойная запись», то никакая операция, как и мышь, не проскочит мимо внимания человека. И этим цербером может выступать не обязательно программа. Принцип двойной записи, реализованный на бумажных картах и журналах позволял многие годы вести учет огромных предприятий. Сам этот алгоритм двойной записи обязывает исполнителей отображать хозяйственную операцию таким образом, чтобы действие по увеличению чего-либо (на что потратили) сразу влекло за собой действие по уменьшению чего-либо (откуда взялось). Правда, нормально настроенная современная учетная программа делает это гораздо быстрее и незаметно для пользователя. Ему лишь только остается нажать кнопку «провести документ», а уж программа сама понимает, что этот документ увеличивает и за счет чего.

Двойная запись не позволит появиться деньгам в кассе «неизвестно откуда». Нельзя записать в тетради: «принес Иван Петрович – учредитель свои личные сбережения». Нужно обязательно указать статью-источник увеличения актива – денег в кассе. В данном примере источником будет – увеличение статьи «уставной капитал».

И в этом случае, когда вы подумаете «у нас все хорошо, в конце месяца вон сколько денег в кассе», ваш внутренний финансовый голос подскажет, что деньги эти заработала не компания, а вы лично, занимаясь чем-то другим в прошлой либо настоящей жизни.

Так вот зачем эта двойная запись! (Продолжение)

Личный пример для финансового директора

Когда мы, можно сказать, заново ставили учет в уже работающей компании, пришли к такому осознанию проблемы. Для того, чтобы компания получала отчет Баланс из программы, для чего собственно и нужна двойная запись, необходимо на начало (точка отсчета) этот Баланс восстановить. Что это значит? Нужно провести инвентаризацию всего в компании, поставить на учет и получить первоначальный баланс.

Что такое это «все» в компании, которая работает уже несколько лет. Это основные средства, все товары, материалы, незавершенное производство, деньги в кассах и на расчетных счетах, деньги в пути (например, инкассация, расчеты покупателей электронными картами), все взаимоотношения с поставщиками и покупателями. И это только активы.

Еще нужно инвентаризировать раздел Пассивы – кому и сколько должна компания.

А теперь представьте масштабы этих работ для компании с миллионными оборотами и ресурсы, которые должны быть в этом задействованы. И вся эта задача осложняется тем, что пока вы считаете одно, другое продолжает жить и работать и меняет свои значения. Таким образом идеальная схема выглядит следующим образом: какая-то группа лиц ночью, либо первого января – в любое время, когда не работает компания, проводит инвентаризацию всего вышеперечисленного, вводит первоначальные остатки в базу данных учетной программы. Далее в первый рабочий день приходят все остальные сотрудники и удивляются, начиная работать в новой программе. Заметьте, неплохо было бы этих сотрудников обучить заранее.

Возникает вопрос: «Кто же эта группа Бэтменов и сколько их должно быть?». И после мучительного поиска ответа возникает предательская мысль отказаться от первоначальной жесткости в учете, пренебречь двойной записью, установить программу для работы пользователей – так называемого «фронт-офиса», а с учетом разобраться попозже когда-нибудь.

Вот и мы пошли таким ошибочным путем. У нас все осложнялось тем, что на одних и тех же складах лежал товар и собственный и данный нам на консигнацию. Иногда этот товар был с одними и теми же артикулами – т.е. «невооруженным» взглядом неразличим. И поскольку ситуация была критической – старая программа уже просто была не в состоянии поддерживать необходимую мощность, было принято решение ставить новую программу. Все немногочисленные силы учетного и IT-отдела бросили на насущный процесс обучения пользователей и выстраивание в программе адекватного нашим бизнес-задачам документооборота. При таком решении наш программист был вынужден отключить в программе двойную запись и, соответственно, отчет Баланс.

В этой кризисной ситуации мы думали, что восстановить жесткость учета мы сможем позже, постепенно все пересчитав и поставив на учет на начало периода (т.е. на момент запуска новой программы).

Результат – мы «худо-бедно» сохранили информацию о наличии денег и товара, но пренебрегли ее достоверностью.

Время шло, бизнес развивался, задачи у учетного отдела постоянно возникали новые. Речь о качественном учете все время «висела в воздухе», но откладывалась «на потом».

И вот когда возникла потребность сделать управленческие отчеты для банка с целью получения кредита, свели баланс ручным способом» и увидели, что он не сходится.

Мы проверили все статьи операционных затрат, остатки на складах и быстро поняли, что дело не в них. Где конкретно искать ошибку, было не понятно, потому что отсутствовала двойная запись.

К сожалению, включить двойную запись в уже действующем предприятии легче сказать, чем сделать. Мы опять вернулись к исходной точке.

И снова стал вопрос, что нужно провести инвентаризацию всех активов и пассивов компании, разделить на свое и чужое. Затем каждую хозяйственную операцию нужно выразить в том числе через бухгалтерские статьи, которые в дальнейшем позволят получить точный результат.

Это труд не одного месяца и не одного человека. В этом должны быть задействованы практически все сотрудники:

Кладовщики считают товар, менеджеры сверяются с контрагентами, кассиры считают деньги, бухгалтера все данные правильно отражают в базе данных.

И в этой ситуации не обойтись без одной единственной головы, которая всей этой логикой будет управлять. Этот сотрудник не обязательно знает подробно все тонкости процесса инвентаризаций, сверок и т.п., но он имеет целостное представление о конечной картинке. Чаще всего, это финансовый директор. Это может быть главный бухгалтер, директор или просто финансовый аналитик. В каждой компании должность может быть своя. Главное требование к этому сотруднику, чтобы он одинаково хорошо разбирался как в финансовых отчетах, так и в бизнес-моделях, а кроме того имел полномочия ставить задачи участникам проекта и контролировать их выполнение.

Чтобы я сделала по-другому:

усилила бы просветительскую работу собственника о критической необходимости постановки жесткого учета;
предложила бы восстановление учета выделить в отдельный проект и поставить его в приоритет Компании на какое-то время (от полугода до года);
описала бы проект с указанием необходимых ресурсов – программных, человеческих, временных и т.д.;
в случае необходимости, привлекла бы внешние ресурсы на ограниченное время (например, компании, которые занимаются инвентаризациями, доработкой программ и т.д.);
начинала бы заниматься всем этим как можно раньше.

Чем дольше живет компания без нормального учета, тем сложнее его восстанавливать.

Система мотивации – двигатель сотрудников в нужном вам направлении

Логичным продолжением двух предыдущих тем о Центрах финансовой ответственности и Отчете о прибылях и убытках будет тема системы мотивации для ключевых участников. Это сродни напряжению в электросети.

Как только бизнес выходит за рамки семейного, вектор движения ключевых игроков начинает отклоняться от вашего собственного вектора. И это происходит не всегда потому, что вы наняли диверсантов. Люди редко склонны осознанно вредить делу, в котором получают доход. Другое дело, что, проводя устные беседы, вдохновляя и направляя, вы далеко не всегда можете описать словами путь, по которому хотите идти. Гораздо более действенно работают цифры. И дело не только в том, что человек существо меркантильное и хочет зарабатывать больше, дело еще и в том, что человек – существо послушное (в основной своей массе). Как он понял, что нужно делать, так и делает.

Например, вы сказали менеджеру – продавать товара как можно больше, на 100 000 единиц. И он будет стараться продавать любой ценой, не взирая на доходность – скидки, акции, специальные предложения из его арсенала выбывать не будут. Но даже если вы сказали менеджеру, что его подразделение должно принести 100 000 единиц операционной прибыли, он все равно придумает, как выполнить задачу «любой ценой». В данном случае «любая цена» скорее всего будет означать увеличение товарных остатков. Ведь отчет о прибыли не содержит строки «товарные остатки на складе». И даже не очень далекому менеджеру интуитивно понятно, что чем больше положишь на склад любого товара, тем большая вероятность хоть что-нибудь продать. А если менеджер еще толковый и творческий, то следуя поставленной задаче, он будет выжимать каждую единицу продаж, даже если для этого нужно закупить 1000 единиц товара. Кроме того, он будет готов на любые эксперименты с закупкой новой продукции. Ну и что, что из закупленных 10 артикулов «пошел» лишь один? Этот один принес менеджеру еще 100 единиц к плану.

И с неликвидами менеджер разбираться не будет. Зачем ему тратить свое драгоценное время на какие-то 5 устаревающих единиц, если за это же время можно продать 15 актуальных единиц. Как задачу поставили – так и выполняет.

И самое интересное, что стоимость этих неликвидов практически никогда не попадает в отчет о прибыли. Но логично предположить, что если этот товар никогда не продавался, и это «никогда» длится гораздо дольше привычного вам цикла продаж, то его нужно ликвидировать, чтобы не занимать складские площади. Но где вы видели собственника, который позволит хоть что-то ликвидировать! А вдруг пригодится! И даже брак может пригодиться. Вот и лежит такая продукция на складах компании по реальной своей себестоимости, увеличивая активы компании и вводя в заблуждение кредиторов.

Со всеми вышеописанными проблемами мы тоже столкнулись. После того, как руководителям бизнеса был назначен годовой бонус за выполнение плана по операционной прибыли, показатели самой прибыли сильно выросли. Но излишков денежных средств почему-то не образовалось. Стали анализировать почему и быстро нашли, что большая часть заработанной прибыли осела на складах в виде увеличения товарных остатков. Оборачиваемость рабочего капитала упала.

Да, на тот момент я до конца не понимала, что такое «рабочий капитал» и его оборачиваемость. Хотя повторюсь, что экзамены в институте сдавала.

Интуитивно было понятно, что прибыль выросла на меньший %, чем выросли «вложенные деньги» в бизнес-направление.

«Вложенные деньги» – наш местный сленг. «Рабочий капитал» появился позже, после очередного этапа обучения.

Дальше буду использовать понятие «рабочий капитал». Повторюсь, что интуитивно понятно, что бизнес задействует деньги не только в складских остатках. Эти же деньги есть в «авансах» поставщику, в товаре, находящемся в пути, в отгруженном покупателю, но не оплаченном (дебиторская задолженность). И наоборот. Если на складе лежит товар от поставщика, за который мы не заплатили деньги (кредиторская задолженность), то пусть себе лежит на здоровье. А лучше всего, пусть сначала продастся, а потом когда-нибудь мы заплатим деньги. И задача менеджеров бороться с окружающим миром именно за то, чтобы кредиторская задолженность была больше, а дебиторская меньше. А в идеале вообще товар брать на реализацию. В этом случае даже задолженность не возникнет, пока мы товар не реализуем. И риск минимальный.

Понятно, что все наши поставщики и покупатели борются примерно за тоже самое, поэтому идеала достичь сложно. Но давайте не будем забывать, что собственник, даже самый финансово безграмотный, тратит свои деньги, а менеджер – ваши. Поэтому собственник интуитивно усваивает финансовую науку на порядок быстрее, чем его наемный менеджер.

И вот, чтобы ваш менеджер боролся на вашей стороне, а не на стороне поставщиков и клиентов, я предложила следующий инструмент: включить при расчете показателя чистой прибыли для начисления бонусов менеджерам «проценты на вложенный капитал». По окончанию периода я формировала отчет о прибыли, в котором строку «проценты по кредиту» вычисляла как реальный банковский процент примененный к сумме рабочего капитала.

Напомню, что рабочий капитал это:

Рабочий капитал = предоплата поставщикам – долг поставщикам + товарные остатки + долг покупателей – предоплата покупателей.

И если банковский процент составлял 20 %, то строка «проценты по кредиту» вычислялась как сумма рабочего капитала, умноженная на 20 %.

Таким образом, львиная доля заработанной менеджером прибыли могла «израсходоваться» на кредитные проценты. Менеджер попадал в «вилку». Для того, чтобы заработать больше, ему нужно было больше продать с максимальной наценкой, меньше потратить на хозяйственные расходы и меньше использовать оплаченного товара. И уже тем более стремиться как можно меньше раздавать товар без оплаты. Менеджер тем самым пересаживался в лодку предпринимателя.

Система мотивации (Продолжение)

Менеджеры такие же люди, как и мы с вами. Они быстро поняли, что нужно делать. Правда, здесь должна включаться «взрослость» менеджера, нацеленного на долгосрочную работу в компании. Стремясь в том числе получить личную выгоду менеджеры так «отжимали» покупателей и поставщиков, что после истечения отчетного периода и выплаты бонусов, компания иногда оказывалась у разбитого корыта: обиженные покупатели уходили к более лояльным конкурентам, поставщики соглашались работать с нами только на значительно худших условиях.

Если бы задача так просто решалась и достаточно было формулы для выплаты бонусов, то работа директоров стала бы не нужной. Построил формулы, разъяснил подчиненным, собрал урожай, выплатил бонусы и можешь быть свободен. Однако, в реальной жизни хорошо построенная формула может только помочь управлять сотрудниками, может послужить поводом ни к одному управленческому разговору, но никак не заменить талант руководителя.

Кто же эту формулу должен придумать? Как обычно тот, кому больше всех нужно. И этот человек – непосредственный руководитель. В нашем примере – директор (он же собственник). Еще одно заинтересованное лицо – финансовый директор. И он тем больше заинтересован, чем более правильно выстроен его личный бонус. Однако, он такое «подневольное» существо, находящееся все время в поисках денег, что даже без личных бонусов заинтересован в мотивации ТОП-менеджеров больше зарабатывать и меньше тратить, чтобы он мог свести «концы с концами». Кроме того, финансовый директор как никто другой чувствует связь чисел. Он лучше всех понимает финансовую модель – если что-то где-то добавится, то где-то оно убавится и наоборот.

Поэтому без финансового директора в формировании системы мотивации качественной и отражающей ваши стремления не обойтись. К этому процессу может подключиться директор по персоналу. Но только если его бонус замкнут на конечный результат компании. Иначе он будет все время лоббировать повышение зарплаты окружающих сотрудников. Поскольку в исчезновении текучести кадров он заинтересован как никто. С исчезновением текучести исчезает большая часть его работы.

С другой стороны, вы не можете не прислушиваться к мнению директора по персоналу. Иначе вы рискуете придумать такую формулу для бонуса менеджеров, что потом будете долго искать новых (и старых тоже).

Информация для финансового директора

Очень хорошо работает зависимость зарплаты директора по персоналу от доли затрат на фонд оплаты труда в валовом доходе. Можно немного переиначить – поставить в зависимость бонусы HRа от соотношения всех расходов на персонал (ФОТ, затраты на социальный пакет, обучение и т.д.) к маржинальному доходу компании.

Справедливости ради нужно сказать, что такой инструмент не является панацеей для возбуждения идеального поведения сотрудников. Вспомним пример с нашими неликвидами. В нормальных компаниях неликвиды составляют такой маленький процент, что даже начисление процента на замороженные в них деньги, не влияет существенно на конечный результат. Нормальные менеджеры все равно не будут обращать на них внимание, а продолжать бороться за продажи, поумерив свой пыл с заказами чего попало.

Для того, чтобы с неликвидами действительно работали, нужно включать отдельный механизм. Сначала нужно договориться о том, что это такое. Например, товар, который вообще не продавался последние полгода. И штрафовать за наличие такого товара. Либо принудительно списывать его себестоимость и включать ее в убыток. Но тогда нужно решить вопрос, куда именно «утилизировать» списанный товар.

Из моей практики хорошо работали штрафы, указанные выше. Первый шаг к прогрессу был в виде появления встроенного отчета в программу. Этот отчет для каждого артикула считал коэффициент его оборачиваемости из расчета данных за год. При этом учитывалось лишь только время наличия товара на складе. Иначе получалась ловушка. Если товар хорошо продавался и отсутствовал большую часть времени на складах, а на момент формирования отчета был только завезен, то он попадал в худшие результаты оборачиваемости. Понятно, что таких артикулов было немного, но возможность найти ошибку в расчетах сразу давала повод менеджерам признать отчет не действительным. Результатом отчета являлся рейтинг товаров по оборачиваемости: за сколько дней товар продастся, если будет продаваться с той же скоростью.

Например, за год продалось 12 медвежат. Из года медвежата были на складе 120 дней. Сейчас на складе их 20 штук. За сколько продадутся 20 медвежат?

120/12 = 10

Т.е. каждый медвежонок условно продавался 10 дней.

Значит 20 медвежат продадутся за 200 дней, что превышает нашу условную границу в 180 дней.

Значит к медвежатам нужно применять акции, скидки и т.д. Или осознанно терпеть, если понимать, что через 2 месяца Новый год и это наш стратегический запас.

Хочу обратить внимание, что с вышеупомянутым отчетом нужно быть максимально аккуратным и не отдавать его на откуп лишь только программе. Поскольку в любой программе, обслуживаемой человеком, артикулы имеют свойство «задваиваться», то и результат может получиться не совсем корректный. Приготовьтесь к тому, что это отличный повод для менеджера признать отчет недействительным и не разбираться в его результатах. Работа с неликвидами – одна из самых нелюбимых задач для менеджера. А лично для вас – это реальные ваши деньги, которые превратились в некому не нужную продукцию. Ваша задача – преодолеть сопротивление и разобраться наконец в сакраментальном вопросе: «Что, где валяется и когда все это кончится?».

Центр финансовой ответственности

В процессе создания очередного платежного календаря меня осенила идея, по принесенному эффекту не сравнимая ни с каким другим финансовым инструментом, «открытым» лично мной за описываемый интервал времени.

Идея называлась: «создание финансовой структуры компании».

Я прекрасно знала из книг, что это такое. Вообще про все, о чем я здесь пишу, я точно знала из курса экономики предприятия в виду полученного мной образования.

Мне сложно сейчас понять, почему каждый инструмент в реальной жизни рождался в таких муках.

Но особенно сложно было с «центрами финансовой ответственности».

На момент рождения данной идеи я читала соответствующую книгу и понимала, как там правильно все написано. С другой стороны, мне уже было невыносимо работать вселенским судьей и выслушивать душераздирающие истории о том, что если мы срочно немедленно не заплатим за участие в выставке, то все направление этого бизнеса пропадет, и мы никогда больше не продадим ни одного экземпляра товара.

А с другой стороны, если мы срочно не закупим обучающих медвежат, то завтра продавать будет абсолютно нечего, а обучающие зайцы при этом вообще не продаются.

Но денег хватало одномоментно лишь только на медвежат или на выставку. А выставка была совсем не про игрушки, а как раз про женскую одежду, и поэтому примирение страждущих не представлялось возможным.

И вот после очередной бессонной ночи я поняла, что сама погибну под этими стенаниями. И принять правильное решение я не могу, потому что бюджет запланирован очень укрупненно и приблизительно и принят он всего лишь двумя участниками процесса.

Я до сих пор помню то утро, когда у меня в голове нарисовалась финансовая структура компании. Она была так выстрадана ежеминутными судьбоносными решениями, что была принята собственником безоговорочно с первого раза абсолютно без всяких поправок.

Финансовая структура – это набор центров финансовой ответственности, подчиненных директору, в нашем случае – собственнику. Центр финансовой ответственности (ЦФО) имеет полностью «говорящее» название. Слово «ответственность» подразумевает что есть кто-то ответственный за рабочий процесс структурного подразделения и его результат. И это единственное лицо со своей фамилией. Так, если в компании за отдел логистики и центральный склад отвечает один человек, то это единственный центр финансовой ответственности, если два разных сотрудника – два центра. ЦФО могут быть зарабатывающими (коммерческий отдел, департамент розницы и т.д.) и затратными (логистика, склад, бухгалтерия). Слово «финансовая» ответственность означает, что ответственное лицо контролирует либо доходы и расходы зарабатывающего ЦФО, либо только расходы в случае затратного ЦФО. Вторая сторона медали «финансовая» означает, что вышеуказанный сотрудник отвечает своими деньгами, вернее возможностью получить бонус либо не получить.

При этом нужно понимать, что ответственному лицу необходимо предоставить полномочия в рамках утвержденного бюджета. В зависимости от квалификации, взрослости данного сотрудника и уровня доверия к нему руководства, он может единолично либо согласовывая распределять заработную плату подчиненным сотрудникам в рамках бюджета ФОТ ЦФО, выбирать виды рекламы, перераспределять ресурсы по разным каналам продаж, придерживаясь при этом стратегического плана развития.

Появление полноценных ЦФО в компании означает, что часть ответственности перемещается с непосредственно предпринимателя на членов его команды. Компания становится эффективнее, поскольку «одна голова – хорошо, а две и больше – лучше».

Теперь у каждого ЦФО появлялся ответственный сотрудник, который сначала вместе с нами планировал свой бюджет, потом его защищал перед собственником, потом тщательно следил в течение года, чтобы работа его ЦФО реальная соответствовала запланированной. И если у него все получалось, то собственник делился с ним существенной долей заработанного.

Эта система позволила вырастить качественных менеджеров, которые через свои пробы и ошибки постигли науку продаж, маркетинга, управления персоналом. В нашей практике не удалось привлечь готовых менеджеров, которые были бы лучше собственно выращенных. Хотя попытки такие были. Но видимо рынок труда и специфика компании не принесли желаемый результат. И если бы мы вовремя этого не сделали, с ростом компании собственника распылило бы между бизнесами, и вопрос их выживаемости вызывает сомнения.

Хотя поверьте, первый раз отдавая полномочия руководителям бизнесов наш директор отдавал себе трезвый отчет, на сколько они не готовы. Но, с другой стороны, как же им подготовиться, если ни разу не попробовать.

И это был невероятный прорыв. Управлять деньгами стало на два или даже на три порядка легче! Я сама не могла поверить, что выставка оказалась не так уж нужна – эффективнее сделать платформу в интернете, а вместо вожделенных медвежат и зайцы не плохо продадутся!

Оглядываясь на пройденный путь, я думаю, что все равно нужно было его пройти, чтобы открыть собственный велосипед именно в этой компании на этом этапе ее развития.

Финансовому директору и первому лицу

Вопрос финансовой структуры лежит в ведении финансового директора лишь только в части технической реализации. Обычно все-таки структуру создает не он, а сам директор при помощи менеджера по персоналу. Задача финансового директора проконтролировать насколько центр финансовой ответственности вычленяется в учете как отдельная единица. Если сотрудники работают на несколько ЦФО и разделить их труд между ЦФО невозможно, то логично ЦФО объединить.

Если же это действительно вопрос жизни и смерти компании – выделение именно таких разных ЦФО – финансовому директору придется придумать и реализовать разделение затрат между ЦФО. Если не получается выделить затраты напрямую, то можно их разделить относительно каких-либо коэффициентов (базы распределения). Например, если сотрудники склада работают на два ЦФО, то их зарплаты можно поделить между ЦФО в той же пропорции, в которой проходит через склад количество товаров каждого ЦФО. Количество товаров – это и есть база распределения.

Самая распространенная ошибка выделять в структуре ЦФО без ответственного лица. Например, один и тот же сотрудник отвечает в компании за рекламу и продажи. Заманчиво по смыслу выделить ЦФО отдел продаж и ЦФО отдел рекламы. Это не будет работать. Если ответственный один, то и ЦФО должен быть один.

Задача финансового директора так организовать учет, чтобы каждая операция в программе имела признак конкретного ЦФО, либо распределяемых затрат.

Миссия финансового директора добиться от директора и других лиц, принимающих решение, построение структуры финансовой ответственности.

Отчет о прибылях и убытках (ОПУ)

Реализация всех принципов, которые я описала, привели к стабилизации ситуации с товарным учетом. Бюджет движения денег помог понять ситуацию с наличием собственно денег, вернее с их отсутствием. Он позволил сглаживать сезонные кассовые разрывы и помог не терять бодрость духа, когда денег катастрофически не хватало. Теперь мы знали, что все идет по плану, за черной полосой придет светлая, примерно подозревали, когда именно и могли давать обещания нашим поставщикам более уверенно.

Однако, в компании фактически было четыре бизнеса и каждый их них содержал несколько розничных магазинов и оптовые направления. Поэтому быстро возник вопрос (по крайней мере у меня) – какое подразделение деньги приносит, а какое «проедает». Да, я много читала об анализе каждого направления бизнеса, каждого магазина и даже каждого продукта. Но для моего осознания действительности очень сильно мешали сомнения, куда относить, например, затраты бухгалтерии, секретаря и т.д. Я читала про различные «базы распределения». Например, оплату электричества в офисе нужно делить по квадратным метрам, которые занимают подразделения, при этом учитывать коридоры и вспомогательные помещения. Зарплату бухгалтера нужно делить в соответствии с количеством документов, которые требуются для поддержания работы каждого подразделения.

Но, как здравый человек, я понимала, что пока мы будем учитывать каждый квадратный метр, каждый документ и т.д. наша бухгалтерия разрастется в разы и может нечаянно поглотить тот эффект, на который я рассчитывала от этого учета. Кроме того, имеющиеся на тот момент ресурсы не позволяли даже ввести учет традиционно правильным «методом начисления», поскольку в этой ситуации каждый документ расходования денег делился на два, что требовало практически синхронного раздвоения сотрудников бухгалтерии. Как я понимаю, это частая ситуация для бизнесов-тинейджеров, которые пока не возмужали и не обзавелись учетом по-взрослому.

Но этот сакраментальный вопрос: «какой из бизнесов имеет право на существование, а какой нет?» в покое меня не оставлял. Я продолжала изучать литературу. И вот настал тот день, а вернее утро, когда количество информации переросло в качество. Я проснулась с четкой картиной в голове, которую осталось только записать.

Все было очень просто: затраты, которые сложно распределять, распределять вообще не нужно. Лишь только самые прямые затраты: оплата персонала, аренда магазина, закупка товара, вернее его себестоимость должны относиться к конкретным подразделениям. Зарплаты бухгалтерии, отдела рекламы и даже склада должны быть административными и никакому разделению не подлежат.

Да, это был примитивный не точный способ оценки бизнесов, но он тоже работал!

При первом анализе, который мы провели, сразу стало понятно, что есть несколько магазинов, которые не покрывают свои собственные затраты. Понятно, что дальше говорить было не о чем. Правда, так казалось мне, финансовому аналитику (в данном случае). Собственник, он же директор боролся за жизнь этих магазинов еще несколько лет. Общаясь потом с другими собственниками бизнесов, я поняла, что для них что-то закрыть – это практически личная трагедия. Это их детище. И признать, что бизнес не состоялся для каждого живущего в бизнесе предпринимателя, а не существующего в роли акционера, если не трагедия, то точно личная драма. В моем случае последней каплей убеждения стала визуализация убытков вышеописанных магазинов в процессе годового отчета в виде фотографии не купленного автомобиля. Капля сработала пусковым механизмом.

ОПУ (Продолжение 1)

Еще одна проблема в формировании первого отчета о прибылях и убытках была дилемма, что делать с учетом движения денег и практически отсутствием учета «по начислению».

Эту тонкость многие предприниматели не до конца осознают.

Для того, чтобы понять, какой смысл эти два метода несут в себе, нужно вспомнить, зачем нам вообще отчет о прибыли, если у нас есть отчет о движении денег.

Практически все нормальные предприниматели начинают с учета движения денег. Это очень похоже на семейный бюджет: пришло, ушло – осталось. Все, что осталось – заработал.

Однако, чем больше растет бизнес и начинает использовать разные финансовые инструменты: кредиты банковские, частные, отсрочки платежей поставщиков, отсрочки платежей покупателей и т.д., тем запутаннее становится ситуация. И уже очень сложно ответить на вопрос: в какой момент нужно пересчитать деньги в тумбочке, чтобы они отражали прибыль.

Приведу несколько простых примеров:

Предприниматель взял кредит в банке. Пусть будет 1000 единиц. У него есть деньги в кассе. Никаких операций он пока не производил. Если в этот           момент пересчитать деньги в кассе и приравнять их к прибыли, то обрадованный предприниматель обнаружит, что заработал 1000 единиц.  Понятно любому читателю, что это не так.

Изучаем предпринимателя дальше. На всю 1000 единицу предприниматель купил товар. И теперь на складе лежит товар себестоимостью 1000 единиц. Если мы сейчас пересчитаем деньги в тумбочке, то их там будет 0, и это будет означать, что никакой прибыли нет. Пожалуй, это практически правильный ответ. Но мы при этом не учитываем те проценты, которые предприниматель уже должен банку, например, 100. И по-настоящему в данном случае финансовый результат выглядит как минус 100.

Далее предприниматель отгрузил покупателю продукцию с отсрочкой платежа, и покупатель ему теперь должен 1500 денежных единиц. Если мы сейчас пересчитаем деньги в тумбочке, то их будет опять 0, что совсем не соответствует действительности, как вы дальше увидите.

Покупатель заплатил за товар 1500 единиц, предприниматель вернул деньги в банк с процентами – 1100 единиц и в тумбочке у него осталось 400 единиц. Если в этот момент мы пересчитаем деньги, то получим прибыль 400 единиц, что действительно будет правдой.

Согласитесь, что такой искусственной ситуации в жизни не бывает. Товар закупают отдельными партиями, так же, как и продают с разными условиями. Кредиты берут и отдают обычно также более творчески. Тем временем несут операционные затраты в виде зарплат, арендных платежей и т.д. И тем не менее. Бизнес – очень динамичная игра. И если постоянно не отслеживать его результат, можно заиграться до полного банкротства. Предпринимателю важно хотя бы один раз в месяц понимать, есть ли у его предприятия прибыль.

ОПУ (Продолжение 2)

Итак, отчет о прибыли выглядит следующим образом:

	Валовый доход
МИНУС
	Себестоимость отгруженной продукции
РАВНО
	Маржинальный доход
МИНУС
	ФОТ
	Аренда
	Транспорт
	Реклама
	И т.п.
РАВНО
	Операционная прибыль
МИНУС
	Амортизация
	Проценты за кредит
РАВНО
	Прибыль до налога на прибыль
МИНУС
	Налог на прибыль
РАВНО
	ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ

Ниже текст, предназначенный только для специалистов, занимающихся учетом.

Было еще несколько «уловок», которые я применила на этапе создания первого упрощенного отчета о прибыли.

С оптовой торговлей было не так все просто. Здесь работали отгрузки с отсрочкой платежа. И даже не совсем так. Была неформальная договоренность с каждым оптовым покупателем, что он может вернуть товар, который у него не продастся. Таким образом фактически товар раздавался на реализацию. Однако, из-за несовершенства нашего учета и еще большего несовершенства учета принимающей стороны, ни о каких отчетах о проданных товарах, как того требует учет реализации, не могло быть и речи. Компания производила по документам отгрузку товара с отсрочкой платежа, а в случае неудачи, проводила документально возврат товара.

В сложившейся ситуации собственник был категорически против приравнивать сумму отгруженной продукции к валовому доходу. Если учесть тот факт, что бонусы ответственных менеджеров базировались на чистой прибыли. И мы придумали такой «искусственный» способ. Валовым доходом считали деньги, которые зашли от покупателей в отчетный период, а себестоимость проданной продукции считали «от обратного». Брали отчет о продажах (отгрузках) в этом же периоде и получали процент маржинальности, с которым отгружалась продукция. Применяли этот же процент к полученным деньгам и считали таким образом себестоимость и маржинальный доход.

Например, за месяц отгрузили товара на 2000 единиц. Себестоимость отгруженной продукции была 1500 единиц, соответственно маржинальный доход 500 единиц. Коэффициент маржинальность получаем путем деления маржинального дохода (в простонародии маржи) на валовый доход, т.е.

500 / 2000 = 0,25 или 25%

Возвращаемся к отчету о прибыли.

Допустим, в отчетный период покупатели заплатили 3000 единиц.

Находим маржинальный доход:

3000 * 0,25 = 750 единиц.

Таким образом получаем сумму маржинального дохода, который дальше используем в отчете о прибыли.

Что касается бизнеса услуг, то на первом этапе мы договорились считать все затраты операционными без учета себестоимости. Что было не далеко от действительности, поскольку бизнес был медицинским педиатрическим и никаких дорогостоящих материалов в структуре себестоимости не состояло.

И еще одна идея, которая спасла нас от учета производства. Компания решила попробовать развивать свое швейное производство. Купили две швейные машинки, посадили две швеи и одного закройщика-руководителя. И стали тренироваться шить. Вы можете себе представить, какая поначалу была прибыль от этого мероприятия и как бы она могла перекрыть ресурсы, необходимые для качественного производственного учета.

Однако, не учитывая затраты на производство совсем и продавая продукцию в нашей розничной сети, мы не смогли бы сделать выводы о его прибыльности.

Была придумана следующая схема. Был создан в учетной программе поставщик «Производитель одежды». Все деньги, которые компания выдавала на производство одежды, списывались как выплата этому поставщику. Когда продукция выходила со склада и поступала в розничную сеть, в учетной базе создавалась накладная – приход от данного поставщика. Цены на товар, которые были указаны в накладной, должны были соответствовать себестоимости продукции, которую в ручном режиме калькулировала начальник производства.

Таким образом, анализируя период мы могли увидеть сколько денег было потрачено на производство и на какую сумму была поставлена от них продукция. Если существовала разница, то она должна была «оседать» на складе незавершенной продукции – в виде ниток, отрезов тканей и т.д. Если после переучета незавершенная продукция разницу не покрывала, то это считалось операционными затратами и списывалось на затраты подразделения. При этом начальнику производства ставилось на вид, что калькуляция себестоимости производится не качественно.

Таким образом учет велся до тех пор, пока производство не стало действительно приносить значительные суммы, способные покрыть затраты на его нормальный классический учет.

Так в компании зародился подход управления прибыльностью.

Оглядываясь назад, я прекрасно вижу насколько несовершенен и не точен был отчет на тот период. Но не получив такой «примитивный» отчет, компания не могла бы управлять бизнесом и строить его дальше. А вместе с ростом компании у нее появлялись средства на необходимые ресурсы для построения грамотного, красивого и точного учета. Я не думаю, что существует много компаний на свете, которые могут сразу выделить необходимые ресурсы на построение качественного учета.

Первичные документы: все с них начинается

Про первичные документы существует множество избитых фраз, которые я, как и вы, слышала не раз. Но осознание важности и смысла этих самых «ПЕРВИЧНЫХ ДОКУМЕНТОВ» пришло через тернии и набитые шишки.

Когда я приняла в управление учетную систему, как это ни пафосно звучит, а на самом деле приняла на себя обязанность отвечать на вопросы: почему наша база данных так плохо отражает действительность, гуру учета и программирования мне сразу стали говорить: «Проверьте первичные документы». Что конкретно в этом случае я должна делать было совершенно не понятно. Поскольку я в дальнейшем не раз встречала непонимание от руководителей по поводу необходимости системы обработки первичных документов и необходимых для этого ресурсов, напишу, как ко мне приходило понимание этого вопроса.

Во-первых, что все-таки это такое – «ПЕРВИЧНЫЕ ДОКУМЕНТЫ»?

В компании происходит много ежедневных действий, в которых участвуют товары, материалы и деньги. Реже, но тоже происходят действия, в которых фигурируют средства производства (станки), недвижимость или нематериальные активы (например, товарный знак).

Рассмотрим конкретный пример. Начнем с начала. Компания купила товар и сложила на склад. Допустим, деньги за этот товар компания должна заплатить через неделю. В момент, когда кладовщик положил товар на полку склада, должен обязательно возникнуть документ. Если поставка произошла от системной компании, то рядом с этим товаром был бумажный документ, в котором был указан список товара, его количество и стоимость. И чтобы этот документ считался легитимным, необходимы подписи отгрузившего и получившего лица разумеется с печатями. Это всем известно и никому не интересно. Однако, почему-то далеко не у всех материализовалась информация, что такой же точно, как бумажный, должен появиться электронный документ, который занесет всю эту информацию в электронную базу данных. Создание такого документа позволит увидеть правильные остатки на складе – со штуками и себестоимостью, а также товарно-денежные отношения с поставщиком. В нашем случае, программа покажет, что мы должны заплатить поставщику за поставленный товар через неделю (использование сроков оплаты – это уже продвинутый автоматизированный учет).

Опять же вышеописанный простой факт обычно все понимают и согласно кивают. Однако, почему же тогда постоянно возникают ситуации, когда остатки на складах учетные отличаются от фактических? Почему менеджер по закупкам кричит на бухгалтера: я договорился о скидках, а ты заплатил по-старому, почему кладовщик судорожно ищет товар во время инвентаризации, а продавец – товар, который он пообещал покупателю, глядя в электронные складские остатки?

Стандартный ответ непрофессионала: «Ваша база работает плохо». И компании еще повезло, если есть сотрудник, чья именно эта база и кому адресовать подобные претензии. И как-то невдомек всем вышеперечисленным участникам процесса, что база ничего сама не придумывает (если она не поражена злобным вирусом). И опытный ее администратор может ответить на вопросы каждого из пользователей – какие именно документы списали товар, деньги или задолженность. Хуже, если кладовщик в спешке отправил товар, забыв провести документы, продавец продал очень похожий товар, но не тот («пересорт»), а менеджер договорился с поставщиком, забыв при этом исправить приходную накладную.

Разбирать каждый технический пример – не цель этой книги. Вывод, к которому пришла я – нужна система работы с первичными документами. Для этого придется выделить ресурсы. Прежде всего человеческие и, чтобы их не было безумное количество – программные. Мысль, что вести учет в амбарных книгах не эффективно, уже давно посетила головы предпринимателей, но знание, что установка учетной программы далеко не панацея от плохого учета так и не достигло адресата.

Учетная программа – это собственно сама амбарная книга. Должен быть еще кто-то, кто в ней сделает запись. У программы должен быть хозяин. Это может быть финансовый директор или администратор базы данных. Не нужно думать, что программист может быть хозяином программы. Обычно такой специалист не знает финансового учета и не умеет строить основных трех финансовых отчетов, которые, в конечном итоге, и интересуют инвесторов.

В моем случае, учетную политику задавал финансовый директор, а администратор базы данных претворял мои глобальные желания в конкретные документы.

Таким образом алгоритм построения адекватного учета выглядит следующим образом:

установка программы,

разработка учетной политики,

выявление зон ответственности и, собственно, ответственных,

распределение обязанностей по внесению первичных документов,

назначение точек контроля за правильностью внесения первичных документов.

Все эти пункты сложно выстроить в хронологическом порядке. Обычно это все-таки параллельно-последовательный процесс.

Хочу остановиться на пункте установка программы. Один из вопросов анкеты у любых бизнес-аудиторов компании – сколько учетных программ использует компания. И чем больше их количество, тем считается ниже культура учета в компании, тем больше существует двойной работы и ошибок в первичных данных. Для того, чтобы выбрать, какую программу установить, многие руководители начинают расспрашивать у своих коллег-бизнесменов, а чем они пользуются. Это практически бесполезная информация. Во-первых, по чем вы знаете, что система коллеги работает идеально, во-вторых, у вас может не быть такого специалиста, который смог настроить систему вашему соседу.

В своей практике я убедилась – главное при выборе программы – это специалист, которому вы доверяете, который сможет настроить ее под нужды именно вашего предприятия. Конечно, настраивать программу с максимально востребованным для вас функционалом.

Вы можете купить большой космический корабль за значительную сумму, но без вменяемого специалиста, этот корабль не полетит.

Первичные документы – не праздный вопрос

Учетная политика – прерогатива того, кто создает конечные отчеты (упомянутые три финансовых отчета).

Определение ответственных – не праздный вопрос. Далеко не факт, что ваш кладовщик самостоятельно может вносить документы. В моей ситуации была острая нехватка кадров. Поскольку до меня считалось главной и единственной обязанностью кладовщика пересчитать физически товар, сверив с накладной и отгрузить его дальше по требованию. А электронные документы вносились по остаточному принципу, когда выдавалось свободное время.

Эта ситуация приводила еще к одной учетной катастрофе – неадекватному определению себестоимости товара. Как я расскажу ниже, обычно это самая емкая статья затрат в любом отчете. При этом программа – это робот. В нее не встроен соответствующий искусственный интеллект, который может сам догадаться, что товар, который отгружен покупателю сегодня, это именно тот товар, который будет завтра оприходован на склад.

Поскольку вопрос учета партий товара очень важный и денежно емкий, а ошибки в нем встречаются очень часто, то все-таки

Передайте, пожалуйста, финансовому директору или аналитику

В глазах кладовщика и программы ситуация выгладит несколько по-разному.

Кладовщик:

10 медвежат поступили на склад от поставщика. Они были сегодня аккуратно пересчитаны и сложены на полку. Сегодня был сумасшедший день, машины от поставщиков приезжали непрерывно, а вечером перед самым закрытием склада нарисовался покупатель, которому и были отгружены 10 медвежат. Поскольку кладовщик существо сознательное и понимает, что в такой спешке он может что-то забыть, то бумажную накладную на приход 10 медвежат он аккуратно сложил в папку, а на отгрузку этих же зверюг нужно было что-то распечатать. Поэтому он быстренько выпустил отгрузочную накладную и осчастливил запоздавшего покупателя. А завтра был относительно спокойный день. Сознательный кладовщик открыл свою папочку и аккуратно внес все накопившиеся приходные накладные. Он даже после этой операции проверил остатки в штуках и убедился, что все сделал правильно и на складе у него сейчас 0 медвежат. И каково же было удивление финансового аналитика, когда он увидел, что продав 10 медвежат компания заработала 100% дохода. Т.е. медвежата были подарком для компании.

Программа:

Ни о каких 10 медвежатах от поставщика, мирно хранящихся на складе компании, программа ничего не знала, поскольку сканировать папку с документами самостоятельно не умела. И вдруг, кладовщик создает отгрузочную накладную на 10 медвежат. Программа хорошо помнит, что их не было, а теперь нашлись. Значит медвежата – это счастливая находка компании, т.е. преподнесенный ей подарок. Программа сознательная и знает, что клиент прежде всего, поэтому она не против создать расходную накладную, зафиксировав, что количество штук на складе теперь будет минус 10. Должен же кладовщик быть в курсе, что математически медвежат именно минус 10.

На следующий день кладовщик приходует таких же медвежат. И программа понимает, что минус десять штук и плюс десять будет действительно ноль, но вот что подарку нужно присвоить стоимость этих вновь прибывших 10 медвежат об этом она не догадывается. Для нее это разные партии. И в результате на складе у вас остались 0 медвежат по цене закупки 10 медвежат. Вы завысили себе доход, сложив себестоимость уже проданного товара в свои активы – увеличили стоимость складских запасов.

Опять же все эти технические тонкости должен знать хозяин программы. Он же должен создать такие инструкции для пользователей, чтобы они точно понимали, какие действия должны выполнять. Лучше, если этот хозяин программного продукта поддержит свои инструкции автоматическими запретами и, например, не разрешит программе создавать расходную накладную на товар, которого нет на складе. В этом случае кладовщик будет вынужден соблюсти правильную последовательность документов, но, возможно, пострадает клиент, который именно сегодня не получит медвежат. Как говорил классик: «Выбирай, но осторожно…».

И снова первому лицу

В любом случае ваша задача обеспечить необходимые ресурсы: грамотного хозяина процесса и рабочие руки, которые будут успевать все делать вовремя.

В моей ситуации, если хозяина процесса еще как-то можно было выпросить у руководителя, то много сопровождающих процессы исполнителей никак не получалось. Мы пытались что-то совмещать, игнорировать, пока не разразился кризис, о котором я писала выше – учет перестал быть пригодным к эксплуатации. При этом лучше учиться на чужих ошибках – процесс восстановления учета, в отличие от его создания, требует от кадров гораздо большей квалификации и времени и, следовательно, обойдется вам значительно дороже.