Текучесть кадров на Вашем предприятии
Вот Вы их подбираете, обучаете, воспитываете, мотивируете с утра до вечера (в смысле Персонал), а они, как говорил Великий Кот Матроскин, «фигвамы рисуют». И видите Вы, что у вас «Тякучка, така тякучка…». И ее размеры, последствия хорошие и плохие Вас наводят на размышления. Так вот, с приобретением новой персоналии (нашего «устройства» HRа), у вас появляется голова, которая и будет болеть по всем этим вопросам. Теперь этот часто обсуждаемый показатель должен улучшить свои параметры, хотя бы потому, что кто-то все свое рабочее время посвящает вышеуказанным процессам (подбору, адаптации, мотивации, обучению и т.д.). И если этот кто-то профессионал и имеет достаточно ресурсов, то он будет держать ситуацию «под контролем». То есть уровень текучести кадров будет такой, который является оптимальным для Вашей компании.
Договоримся о параметре «оптимальный». Во-первых, текучесть кадров нужно как-то измерить.
Определяется этот показатель как отношение количества сотрудников за период, покинувших компанию, к среднему количеству сотрудников, в этот период работавших в компании, выраженное в процентах. То есть
Количество уволенных / Среднее количество работавших * 100%
За период обычно принимается год.
Во–вторых, текучесть кадров нужно как-то оценить. Обычно его сравнивают со средними по отрасли, либо с его же значением в предыдущих периодах. Однако, получить адекватные рыночные показатели крайне сложно, сравнивать с ними почти не возможно (как средняя температура по больнице). Данные прошлых периодов вашей же компании могут не годиться для сравнения, так как организация переживает различные периоды жизненного цикла и, соответственно, нуждается в разном отношении к текучести кадров.
Однако, выход есть!
Нужно включить логику и здравый смысл. Давайте рассуждать вместе, чтобы понять к какому показателю текучести будем стремиться.
Текучесть кадров обязательно должна быть. Если персонал в компании не претерпевает никаких изменений, то что-то в системе работает не правильно. Это значит, что условия работы в компании настолько превышают рыночные, что возникает вопрос, а стоит ли так переплачивать. Разумеется, бывают исключения. Вряд ли в среде физиков-ядерщиков допустима какая-либо заметная текучесть кадров.
Но мы будем говорить о более мирных сферах деятельности. Если вашему персоналу сухо и комфортно, и он никуда не стремится, а вы полностью реализуете свою потребность в стабильном микромире, то страдает, всего-навсего, ваша компания – она не развивается. При этом долго страдать она не будет. Макромир со своими рыночными отношениями сначала заставит ее болеть, а потом просто пристрелит, чтоб не мучилась. Как у больного организма, в вашу компанию плохо поступают новые мозги (кислород) и отсутствуют свежие мысли. Если компания подозрительно долго стабильна, в смысле смены состава, то ни «верхи», ни «низы» не развиваются. Иначе произошла бы революция, и кто-то бы покинул компанию. Вообще это повод серьезно подумать. Однако, в реальной жизни такая ситуация встречается крайне редко.
Рассмотрим другую «крайность» – текучесть кадров такая, что прибыль, приносимая сотрудником, не успевает покрыть затраты на его подбор и адаптацию. Для коммерческой компании это очень плохо. Хотя бы с точки зрения экономической эффективности. Такая ситуация может быть выгодна только одному человеку – HRу. Да и то в том случае, если он боится потерять работу и демонстрирует свою незаменимость и значимость.
В жизни редко бывает «черное и белое». Поэтому вы, скорее всего, столкнетесь с фактом текучести, например, 30%. Такой показатель позволяет окупать смену специалистов. Но это все, что вы можете о нем сказать. Вряд ли можно измерить страдания имиджа компании, например, среди ваших клиентов, которые позвонив по телефону и спросив «своего» менеджера, каждый раз слышат новые имена. Трудно поддаются измерению потери от ошибок нового менеджера по рекламе, который привыкая к вашему стилю немного его «подправит» и т.д. А уж если вы поменяете самого HRа, то потери, быть может, и не измерите, но точно почувствуете.
От чего зависит текучесть кадров
Из простых жизненных наблюдений легко видеть, что чем выше уровень квалификации специалистов, тем меньше у них должна быть текучесть кадров. У ключевых ТОП-менеджеров этот показатель должен стремиться к нулю. Исключения составляют революционные ситуации и масштабные структурные перестройки.
Опустившись на ступеньку ниже ТОП-менеджеров, замечаем, что уровень текучести на уровне т.н. «среднего менеджмента» можно допустить примерно 10%.
Так продвигаясь от уровня к уровню, HR вместе с экспертами (ключевыми сотрудниками) определяет уровень текучести, который может себе позволить компания. Чем выше уникальность специалиста, тем меньший уровень текучести допустим. И наоборот, чем проще знания и навыки специалистов, тем опаснее занижать уровень текучести. Вот скажите, зачем переплачивать, например, дворникам, если инструктаж пришедшего завтра новичка займет у мастера 15 минут? А вот и не угадали. Пример плохой. Где ваш HR возьмет дворника завтра? Да он может месяц «лопатить» алкоголиков, тунеядцев и прочий «элемент» прежде найдет кандидата с умеренными вредными привычками и без фатального диагноза. Так что лучше взять в качестве примера более популярные названия мерчендайзера, промоутера и провизора. На такие продвинутые должности молодежь слетится по первому зову. Разве что инструктаж займет чуть больше времени. Кто ж у нас захочет работать просто дворником, когда все окружающие так красиво называются.
Обобщая вышесказанное, сформулируем правило: текучесть кадров должна быть максимальная, которую может позволить себе компания.