Хочу рассказать еще про одну техническую уловку, которую придумали сами. Возможно, кому-то будет полезно. Наши заявки могли формировать не только документы движения денег, но иногда и документ начисления. Мы добавили в документ «Заявка» поле «вид платежа». В случае, если платеж был одноразовый и мы не собирались в будущем проводить сверку с контрагентом, то в заявке выставлялся вид «выплата/расход» и из заявки формировался автоматически документ выплата, который нес в себе и расход. Т.е. сумма из этого документа попадала в отчет ДДС по соответствующей статье и по этой же статье расход отражался в Отчете о прибылях и убытках.
Это во многом упрощало работу сотрудников, занятых в управленческом учете. Благодаря такому документу, мы объединяем выплату поставщику и акт выполненных работ на услугу. Мы не размножаем одноразовых поставщиков в учетной базе, сверки по которым никогда не предполагается. Это возможно, если подразумевается, что срок оплаты и выполнение самой услуги не значительно разнесены во времени (например, оплата аренды помещений, некоторых рекламных услуг, коммунальных и т.п.).
В малом и среднем бизнесе управление денежными средствами – это тот процесс, благодаря которому собственник чувствует свой бизнес. До того момента, чтобы чувствовать бизнес через отчет о прибылях и убытках, а тем более баланс, еще нужно съесть ни один пуд образования, прожить довольно большой период (ни один год) с этими отчетами. А ДДС – это то, что понимает практически любой обыватель. Вероятно, именно поэтому собственники так трепетно относятся к информации о платежах, которые производит компания. И наш календарь оказывал неоценимую услугу для обслуживания психологического здоровья собственника.
Такой календарь может просматривать собственник из любого уголка мира и быть относительно спокойным за свои денежные средства. Эта возможность возникает также благодаря тому, что учетная программа располагается на сервере, доступ к которому возможен через любой компьютер, подключенный к сети интернет.
Сотрудник, который управляет денежными средствами компании, в нашем случае это финансовый директор – я, видит журнал заявок, которые необходимо оплатить сегодня, отсортировав все заявки по желаемой дате оплаты.
Дальше начинаются проверки на адекватность платежей, начиная от вопросов «Что за странная сумма необычному поставщику?» и заканчивая ответом: «Денег на всех не хватит».
В процессе проверки необходимо сверить план по оплате по соответствующей статье соответствующего подразделения и уже состоявшийся в этом периоде факт. Все, что не соответствует, переносится на следующий период. Если, например, по статье «Оплата поставщику» компания может заплатить денег в два раза меньше заявленных желаний, то отсортировав такие заявки по автору можно его пытать и принудить выстроить данные заявки в рейтинг.
Такой способ обработки заявок является несистемным, но очень распространенным. Системное решение выглядит следующим образом. Сначала принимается бюджет лишь только с положительным денежным потоком. Причем с реальным положительным, а не с фантастическим типа «Найдем банк, который нас кредитует без залога на полгода на сумму, исчисляемую шестью нулями» и т.д. Или «возьмем под залог чего-нибудь, что ликвидным в глазах банка никогда не считалось. У нас же новый сказочный финансовый директор!».
Так вот, принять реалистичный бюджет в текущем высоко рисковом бинес-мире мало. Нужно принять еще оптимистичный вариант бюджета и пессимистичный. Причем пессимистичный спасет финансового директора от утомительного ручного управления, а компанию от его ошибок в следствие этого. Я понимаю, что думать о плохом на этапе принятия бюджета сложно, не интересно и, в конце концов, не модно. Но в этом случае можно заранее просчитать стратегию. Например, что делаем, если «недозарабатывает» самое стратегическое подразделение, на карту которого собственник поставил все. Ответ может быть и следующий: «отбираем прибыль у всех остальных подразделений и финансируем стратегическое». Если все равно не хватает денег, режем не стратегические подразделения в их закупках и развитии, платим за это ценой ухудшающихся отношений с поставщиками не стратегических подразделений, но все равно придерживаемся заданного курса и вытягиваем стратегическое направление.
Либо наоборот, каждое подразделение в ответе само за себя, и кто «недозарабатывает», тот и живет на своих ресурсах.
Если даже вам не удастся точно прописать на этапе бюджетирования пессимистический сценарий, нужно хотя бы определиться со стратегией поведения «недозарабатывания», как, впрочем, и переизбытка. Чтобы не потратить лишние деньги на товары на складах, раз уж они все равно лежат в тумбочке.
Однако, дальше все равно нужно «обработать напильником», как в известном анекдоте. Даже имея стратегию поведения, финансовый директор при нехватке оборотных средств будет очень внимательно «красить» платежи. Ведь если в не стратегическом подразделении сегодня закроют магазин из-за неуплаты аренды, то завтра мы все вместе недополучим денег в кассе, а оплату аренды за простой никто не отменит.
Это только при четком соблюдении бюджета в его доходных и расходных статьях финансовый директор по сути нужен раз в году – в момент составления бюджета. Но это из области фантастики. В обычных земных компаниях так не бывает. И финансовый директор без работы не останется.
Вся эта технология несла сакраментальный смысл. При нашей скорости работы и броуновском хаотичном движении это была основа упорядочивания всей жизни Компании. Деньги – это единственный инструмент, в который рано или поздно все превращается. Мимо денег нельзя протащить товар, построить здание, нанять армию сотрудников. Управление деньгами в таком структурированном виде – заложило основу порядка мира.
