Учет движения товаров с приблизительной себестоимостью в компании уже был. Поэтому после постановки самого примитивного учета движения денег можно было ответить и на очень важный вопрос: закупает ли компания товара на сумму большую, чем продает. Закупать больше, чем продавать – это одна из самых часто встречающихся причин, почему у компании нет денег. И принято называть ее – затоваривание.
Менеджеры, которые в начинающих компаниях замотивированы на объем продаж, ведут себя соответствующим образом. Стоит им продать один экземпляр чего-нибудь, они сразу просят два, рассчитывая на растущий спрос. В ситуации, когда спрос начинает падать, менеджеры, как правило, просто бросают нераспроданные остатки и переключаются на следующий трендовый товар.
Для того, чтобы такой ситуации не возникало, лучше премию менеджера поставить в зависимость от двух факторов – объема продаж и связанного рабочего капитала.
Рабочий капитал – это больше, чем складские остатки. Фирма несет потери от связанных собственных денег не только в виде товаров, лежащих у нее на складах. Она также теряет, заплатив предоплату за еще не полученный товар, отгрузив какой-либо товар покупателям, не получив от них оплату (дебиторская задолженность). И, как правило, менеджеры на все эти замороженные средства влияют напрямую – они требуют пополнять склады товаром, не заботясь об условиях поставки, а также ведут переговоры с покупателями, согласовывая условия отсрочек и товарных кредитов уже со стороны нашей компании.
Второй способ сократить рабочий капитал компании – ввести должность надсмотрщика, который будет в принудительном порядке после специального анализа сообщать что продавать, на каких условиях и, соответственно, что закупать.
Однако известно, что при наличии системы, эффективнее работает демократия – т.е. первый способ.
В нашем случае быстрое выявление неликвидного товара усложнялось тем, что часть товара имела «длинный цикл». Это была одежда. Те, кто сталкивался с торговлей одеждой знают, что в данном случае работает временная единица измерения – сезон. Т.е. одежду заказывают предварительно (обычно этот период составляет от года до нескольких месяцев), а продают во время сезона. При чем в этот же период могут делать оплаты за уже полученную одежду, если товар удалось получить с отсрочкой платежа и за одежду следующего сезона. В такой ситуации сопоставить сколько товара вы закупили за месяц, а сколько продали у вас не получится. Подобный анализ можно проводить только через длительное время, когда уже может быть поздно «пить боржоми». Выходом в цивилизованных компаниях служит подробный бюджет, разложенный вплоть до ежедневных индикаторов.
Для качественного анализа работы компании с товарами и вообще рабочим капиталом, нужно особенно внимательно смотреть на относительный коэффициент – оборачиваемость. О нем речь пойдет в следующих рассказах. Этот же показатель пригодится при планировании закупок следующего периода. Однако, здесь основная роль отводится стратегическим планам компании – наращивать объем закупок в следующем периоде или сокращать.
Всю эту главу можно передать финансовому директору, если вдруг это у вас не реализовано