Рубрика: Система мотивации

Логичным продолжением двух предыдущих тем о Центрах финансовой ответственности и Отчете о прибылях и убытках будет тема системы мотивации для ключевых участников. Это сродни напряжению в электросети.

Как только бизнес выходит за рамки семейного, вектор движения ключевых игроков начинает отклоняться от вашего собственного вектора. И это происходит не всегда потому, что вы наняли диверсантов. Люди редко склонны осознанно вредить делу, в котором получают доход. Другое дело, что, проводя устные беседы, вдохновляя и направляя, вы далеко не всегда можете описать словами путь, по которому хотите идти. Гораздо более действенно работают цифры. И дело не только в том, что человек существо меркантильное и хочет зарабатывать больше, дело еще и в том, что человек – существо послушное (в основной своей массе). Как он понял, что нужно делать, так и делает.

Например, вы сказали менеджеру – продавать товара как можно больше, на 100 000 единиц. И он будет стараться продавать любой ценой, не взирая на доходность – скидки, акции, специальные предложения из его арсенала выбывать не будут. Но даже если вы сказали менеджеру, что его подразделение должно принести 100 000 единиц операционной прибыли, он все равно придумает, как выполнить задачу «любой ценой». В данном случае «любая цена» скорее всего будет означать увеличение товарных остатков. Ведь отчет о прибыли не содержит строки «товарные остатки на складе». И даже не очень далекому менеджеру интуитивно понятно, что чем больше положишь на склад любого товара, тем большая вероятность хоть что-нибудь продать. А если менеджер еще толковый и творческий, то следуя поставленной задаче, он будет выжимать каждую единицу продаж, даже если для этого нужно закупить 1000 единиц товара. Кроме того, он будет готов на любые эксперименты с закупкой новой продукции. Ну и что, что из закупленных 10 артикулов «пошел» лишь один? Этот один принес менеджеру еще 100 единиц к плану.

И с неликвидами менеджер разбираться не будет. Зачем ему тратить свое драгоценное время на какие-то 5 устаревающих единиц, если за это же время можно продать 15 актуальных единиц. Как задачу поставили – так и выполняет.

И самое интересное, что стоимость этих неликвидов практически никогда не попадает в отчет о прибыли. Но логично предположить, что если этот товар никогда не продавался, и это «никогда» длится гораздо дольше привычного вам цикла продаж,   то его нужно ликвидировать, чтобы не занимать складские площади. Но где вы видели собственника, который позволит хоть что-то ликвидировать! А вдруг пригодится! И даже брак может пригодиться. Вот и лежит такая продукция на складах компании по реальной своей себестоимости, увеличивая активы компании и вводя в заблуждение кредиторов.

Со всеми вышеописанными проблемами мы тоже столкнулись. После того, как руководителям бизнеса был назначен годовой бонус за выполнение плана по операционной прибыли, показатели самой прибыли сильно выросли. Но излишков денежных средств почему-то не образовалось. Стали анализировать почему и быстро нашли, что большая часть заработанной прибыли осела на складах в виде увеличения товарных остатков. Оборачиваемость рабочего капитала упала.

Да, на тот момент я до конца не понимала, что такое «рабочий капитал» и его оборачиваемость. Хотя повторюсь, что экзамены в институте сдавала.

Интуитивно было понятно, что прибыль выросла на меньший %, чем выросли «вложенные деньги» в бизнес-направление.

«Вложенные деньги» – наш местный сленг. «Рабочий капитал» появился позже, после очередного этапа обучения.

Дальше буду использовать понятие «рабочий капитал». Повторюсь, что интуитивно понятно, что бизнес задействует деньги не только в складских остатках. Эти же деньги есть в «авансах» поставщику, в товаре, находящемся в пути, в отгруженном покупателю, но не оплаченном  (дебиторская задолженность). И наоборот. Если на складе лежит товар от поставщика, за который мы не заплатили деньги (кредиторская задолженность), то пусть себе лежит на здоровье. А лучше всего, пусть сначала продастся, а потом когда-нибудь мы заплатим деньги. И   задача менеджеров бороться с окружающим миром именно за то, чтобы кредиторская   задолженность была больше, а дебиторская меньше. А в идеале вообще товар брать на реализацию. В этом случае даже задолженность не возникнет, пока мы товар не реализуем. И риск минимальный.

Понятно, что все наши поставщики и покупатели борются примерно за тоже самое, поэтому идеала достичь сложно. Но давайте не будем забывать, что собственник, даже самый финансово безграмотный, тратит свои деньги, а менеджер – ваши. Поэтому собственник интуитивно усваивает финансовую науку на порядок быстрее, чем его наемный менеджер.

И вот, чтобы ваш менеджер боролся на вашей стороне, а не на стороне поставщиков и клиентов, я предложила следующий инструмент: включить при расчете показателя чистой прибыли для начисления бонусов менеджерам «проценты на вложенный капитал». По окончанию периода я формировала отчет о прибыли, в котором строку «проценты по кредиту» вычисляла как реальный банковский процент примененный к сумме рабочего капитала.

Напомню, что рабочий капитал это:

Рабочий капитал = предоплата поставщикам – долг поставщикам + товарные остатки + долг покупателей – предоплата покупателей.

И если банковский процент составлял 20 %, то строка «проценты по кредиту» вычислялась как сумма рабочего капитала, умноженная на 20 %.

Таким образом, львиная доля заработанной менеджером прибыли могла «израсходоваться» на кредитные проценты. Менеджер попадал в «вилку». Для того, чтобы заработать больше, ему нужно было больше продать с максимальной наценкой, меньше потратить на хозяйственные расходы и меньше использовать оплаченного товара. И уже тем более стремиться как можно меньше раздавать товар без оплаты. Менеджер тем самым пересаживался в лодку предпринимателя.

Менеджеры такие же люди, как и мы с вами. Они быстро поняли, что нужно делать. Правда, здесь должна включаться «взрослость» менеджера, нацеленного на долгосрочную работу в компании. Стремясь в том числе получить личную выгоду менеджеры так «отжимали» покупателей и поставщиков, что после истечения отчетного периода и выплаты бонусов, компания иногда оказывалась у разбитого корыта: обиженные покупатели уходили к более лояльным конкурентам, поставщики соглашались работать с нами только на значительно худших условиях.

Если бы задача так просто решалась и достаточно было формулы для выплаты бонусов, то работа директоров стала бы не нужной. Построил формулы, разъяснил подчиненным, собрал урожай, выплатил бонусы и можешь быть свободен. Однако, в реальной жизни хорошо построенная формула может только помочь управлять сотрудниками, может послужить поводом ни к одному управленческому разговору, но никак не заменить талант руководителя.

Кто же эту формулу должен придумать? Как обычно тот, кому больше всех нужно. И этот человек – непосредственный руководитель. В нашем примере – директор (он же собственник). Еще одно заинтересованное лицо – финансовый директор. И он тем больше заинтересован, чем более правильно выстроен его личный бонус. Однако, он такое «подневольное» существо, находящееся все время в поисках денег, что даже без личных бонусов заинтересован в мотивации ТОП-менеджеров больше зарабатывать и меньше тратить, чтобы он мог свести «концы с концами». Кроме того, финансовый директор как никто другой чувствует связь чисел. Он лучше всех понимает финансовую модель – если что-то где-то добавится, то где-то оно убавится и наоборот.

Поэтому без финансового директора в формировании системы мотивации качественной и отражающей ваши стремления не обойтись. К этому процессу может подключиться директор по персоналу. Но только если его бонус замкнут на конечный результат компании. Иначе он будет все время лоббировать повышение зарплаты окружающих сотрудников. Поскольку в исчезновении текучести кадров он заинтересован как никто. С исчезновением текучести исчезает большая часть его работы.

С другой стороны, вы не можете не прислушиваться к мнению директора по персоналу. Иначе вы рискуете придумать такую формулу для бонуса менеджеров, что потом будете долго искать новых (и старых тоже).

Информация для финансового директора

Очень хорошо работает зависимость зарплаты директора по персоналу от доли затрат на фонд оплаты труда в валовом доходе. Можно немного переиначить – поставить в зависимость бонусы HRа от соотношения всех расходов на персонал (ФОТ, затраты на социальный пакет, обучение и т.д.) к маржинальному доходу компании.

Справедливости ради нужно сказать, что такой инструмент не является панацеей для возбуждения идеального поведения сотрудников. Вспомним пример с нашими неликвидами. В нормальных компаниях неликвиды составляют такой маленький процент, что даже начисление процента на замороженные в них деньги, не влияет существенно на конечный результат. Нормальные менеджеры все равно не будут обращать на них внимание, а продолжать бороться за продажи, поумерив свой пыл с заказами чего попало.

Для того, чтобы с неликвидами действительно работали, нужно включать отдельный механизм. Сначала нужно договориться о том, что это такое. Например, товар, который вообще не продавался последние полгода. И штрафовать за наличие такого товара. Либо принудительно списывать его себестоимость и включать ее в убыток. Но тогда нужно решить вопрос, куда именно «утилизировать» списанный товар.

Из моей практики хорошо работали штрафы, указанные выше. Первый шаг к прогрессу был в виде появления встроенного отчета в программу. Этот отчет для каждого артикула считал коэффициент его оборачиваемости из расчета данных за год.  При этом учитывалось лишь только время наличия товара на складе. Иначе получалась ловушка. Если товар хорошо продавался и отсутствовал большую часть времени на складах, а на момент формирования отчета был только завезен, то он попадал в худшие результаты оборачиваемости. Понятно, что таких артикулов было немного, но возможность найти ошибку в расчетах сразу давала повод менеджерам признать отчет не действительным. Результатом отчета являлся рейтинг товаров по оборачиваемости: за сколько дней товар продастся, если будет продаваться с той же скоростью.

Например, за год продалось 12 медвежат. Из года медвежата были на складе 120 дней. Сейчас на складе их 20 штук. За сколько продадутся 20 медвежат?

120/12 = 10

Т.е. каждый медвежонок условно продавался 10 дней.

Значит 20 медвежат продадутся за 200 дней, что превышает нашу условную границу в 180 дней.

Значит к медвежатам нужно применять акции, скидки и т.д. Или осознанно терпеть, если понимать, что через 2 месяца Новый год и это наш стратегический запас.

Хочу обратить внимание, что с вышеупомянутым отчетом нужно быть максимально аккуратным и не отдавать его на откуп лишь только программе. Поскольку в любой программе, обслуживаемой человеком, артикулы имеют свойство «задваиваться», то и результат может получиться не совсем корректный. Приготовьтесь к тому, что это отличный повод для менеджера признать отчет недействительным и не разбираться в его результатах. Работа с неликвидами – одна из самых нелюбимых задач для менеджера. А лично для вас – это реальные ваши деньги, которые превратились в некому не нужную продукцию. Ваша задача – преодолеть сопротивление и разобраться наконец в сакраментальном вопросе: «Что, где валяется и когда все это кончится?».