Рубрика: Платежный календарь

Поскольку, как я говорила выше, денег постоянно не хватало – платежный календарь в нашей компании жил бурной жизнью и очень быстро развивался.

В конце концов был изобретен и отшлифован велосипед, который стал каркасом всего финансового учета компании.

В любой компании все с денег начинается и в деньги выливается. Сколько бы вы не двигали товары и средства производства без превращения их в деньги штрих (по Карлу Марксу) конечный результат не получится. Поэтому все начинается и заканчивается учетом движения денег.

Сначала был использован метод – «используй то, что под рукою» – т.е. электронная таблица. Таблица соответствовала платежному месяцу и содержала данные – кому, за что и в каком объеме мы должны заплатить, а также желаемая дата оплаты. Внизу таблица, как обычно находилась строчка «Итого». Несложно догадаться, что сумма в этой строчке никогда не соответствовала возможностям компании. Ответ «почему», вероятно, нужно искать в психологии человека.

Для наглядности и скорости работы с таблицей я использовала цвета, в которые красила каждую строчку. Как в Служебном романе: «…черный цвет – ”отказать”, красный – в бухгалтерию, ”оплатить”,…зеленый – цвет надежды, синий – ‘товарищу такому-то, рассмотреть”.

Вот отсюда и сложился в компании сленг с сакраментальным вопросом: «в какой цвет покрашен мой платеж?».

Не сложно догадаться, что использование такой таблицы было не очень удобным. Сложно переносить платежи из месяца в месяц, сложно их сортировать в более продолжительном промежутке времени, после оплаты нужно создавать заново электронный платеж, заполняя все его реквизиты – двойная работа.

Со временем я перенесла платежный календарь в многомерную учетную программу и построила учет движения денег на первичных документах, которые называются заявки на оплату. В современных версиях учетных программ этот механизм уже является встроенным и, возможно, похож на мой велосипед. Но я как обычно расскажу о своем «изобретении».

Платежный календарь был реализован в учетной программе в виде заявок на оплату. Заявка – это первичный документ, на котором полностью строится учет движения денег в компании. Заявка имеет все реквизиты – статью, контрагента, заказывающее подразделение, автора и рейтинг. Также заявка имеет желаемую дату оплаты и утвержденную – после того, как платеж состоялся.

Таким подробным документом мы «убили сразу дюжину зайцев». Прежде всего, заявки можно было сортировать по любому реквизиту и находить общую сумму по сгруппированным заявкам. Это очень помогало в процессе отслеживания соблюдения бюджета. Можно отследить какая сумма была потрачена за период данному подразделению по конкретной статье.

Кроме того, можно найти автора заявки, если в ее реквизитах что-то не понятно или для уточнения рейтинга («что будет, если мы это не заплатим?»). Также автор может посмотреть в заявке ее приоритет и предполагаемую дату оплаты, что избавляет руководителя процесса от бесконечных ответов на вопросы: «когда же вы все-таки заплатите?».

При состоявшейся оплате на основании заявки полуавтоматически формируется платежный документ, имеющий все необходимые реквизиты. «Полуавтоматически» – это значит бухгалтеру нужно нажать две кнопки – «создать на основании» и «провести». Например, создать на основании заявки документ «расходный ордер» и потом его провести. При этом расходный ордер будет нести в себе все реквизиты заявки. Участникам процесса необходимо задуматься какая именно это статья и подразделение лишь только один раз.

Кроме всего вышеперечисленного, данный инструмент является полезным лекарством против склероза.

В компании, у которой производится 1000 и более платежей в месяц, не мудрено потерять какой-либо архиважный платеж.

А в данном случае все ответственные за платежи сотрудники заполняют заявки в установленный срок (например, до 30 числа текущего месяца на следующий месяц) и финансовый директор уже не забудет заплатить аренду или кредит, если заявка будет заполнена правильно. Заявки на крупные инвестиционные затраты создавались еще во время принятия годового бюджета лично мной. Это было необходимо, чтобы в любой момент времени можно было ответить на вопрос: «А есть ли у нас на это деньги». Этот вопрос обычно касался тех незапланированных трат, которые все равно возникали в каком-то уже гораздо меньшем количестве.

Было много размышлений на тему кто должен заполнять заявки: пользователи (заказчики) или единый квалифицированный бухгалтер.

Сами пользователи – это размазывает задачу в смысле нагрузки и не создает «узкого горлышка». Есть минус – все пользователи имеют различную квалификацию и слабое представление об учете. А на основании данных заявок рождается автоматически весь учет движения денег и элементы Отчета о прибылях и убытках в компании. Поэтому мы подошли к вопросу индивидуально. Тем пользователям, в которых мы верили, разрешили создавать свои заявки самим. Вера касалась их сознательности относительно правильного заполнения, а также способности культурно скопировать свою предыдущую заявку. Остальные менее сознательные и образованные граждане присылали заявки бухгалтеру в бумажном, табличном и т.д. виде, и уже бухгалтер вносил заявки правильно в учетную базу. Были также VIP-персоны, например, Собственник. Он сообщал по телефону лично финансовому директору о том, кому именно срочно немедленно или очень желательно заплатить прямо сегодня. Вернее, это выглядело так: «Тебе когда удобнее сегодня или завтра?..»

Хочу рассказать еще про одну техническую уловку, которую придумали сами. Возможно, кому-то будет полезно. Наши заявки могли формировать не только документы движения денег, но иногда и документ начисления. Мы добавили в документ «Заявка» поле «вид платежа». В случае, если платеж был одноразовый и мы не собирались в будущем проводить сверку с контрагентом, то в заявке выставлялся вид «выплата/расход» и из заявки формировался автоматически документ выплата, который нес в себе и расход. Т.е. сумма из этого документа попадала в отчет ДДС по соответствующей статье и по этой же статье расход отражался в Отчете о прибылях и убытках.

Это во многом упрощало работу сотрудников, занятых в управленческом учете. Благодаря такому документу, мы объединяем выплату поставщику и акт выполненных работ на услугу. Мы не размножаем одноразовых поставщиков в учетной базе, сверки по которым никогда не предполагается. Это возможно, если подразумевается, что срок оплаты и выполнение самой услуги не значительно разнесены во времени (например, оплата аренды помещений, некоторых рекламных услуг, коммунальных и т.п.).

В малом и среднем бизнесе управление денежными средствами – это тот процесс, благодаря которому собственник чувствует свой бизнес. До того момента, чтобы чувствовать бизнес через отчет о прибылях и убытках, а тем более баланс, еще нужно съесть ни один пуд образования, прожить довольно большой период (ни один год) с этими отчетами. А ДДС – это то, что понимает практически любой обыватель. Вероятно, именно поэтому собственники так трепетно относятся к информации о платежах, которые производит компания. И наш календарь оказывал неоценимую услугу для обслуживания психологического здоровья собственника.

Такой календарь может просматривать собственник из любого уголка мира и быть относительно спокойным за свои денежные средства. Эта возможность возникает также благодаря тому, что учетная программа располагается на сервере, доступ к которому возможен через любой компьютер, подключенный к сети интернет.

Сотрудник, который управляет денежными средствами компании, в нашем случае это финансовый директор – я, видит журнал заявок, которые необходимо оплатить сегодня, отсортировав все заявки по желаемой дате оплаты.

Дальше начинаются проверки на адекватность платежей, начиная от вопросов «Что за странная сумма необычному поставщику?» и заканчивая ответом: «Денег на всех не хватит».

В процессе проверки необходимо сверить план по оплате по соответствующей статье соответствующего подразделения и уже состоявшийся в этом периоде факт. Все, что не соответствует, переносится на следующий период. Если, например, по статье «Оплата поставщику» компания может заплатить денег в два раза меньше заявленных желаний, то отсортировав такие заявки по автору можно его пытать и принудить выстроить данные заявки в рейтинг.

Такой способ обработки заявок является несистемным, но очень распространенным. Системное решение выглядит следующим образом. Сначала принимается бюджет лишь только с положительным денежным потоком. Причем с реальным положительным, а не с фантастическим типа «Найдем банк, который нас кредитует без залога на полгода на сумму, исчисляемую шестью нулями» и т.д. Или «возьмем под залог чего-нибудь, что ликвидным в глазах банка никогда не считалось. У нас же новый сказочный финансовый директор!».

Так вот, принять реалистичный бюджет в текущем высоко рисковом бинес-мире мало. Нужно принять еще оптимистичный вариант бюджета и пессимистичный. Причем пессимистичный спасет финансового директора от утомительного ручного управления, а компанию от его ошибок в следствие этого. Я понимаю, что думать о плохом на этапе принятия бюджета сложно, не интересно и, в конце концов, не модно. Но в этом случае можно заранее просчитать стратегию. Например, что делаем, если «недозарабатывает» самое стратегическое подразделение, на карту которого собственник поставил все. Ответ может быть и следующий: «отбираем прибыль у всех остальных подразделений и финансируем стратегическое». Если все равно не хватает денег, режем не стратегические подразделения в их закупках и развитии, платим за это ценой ухудшающихся отношений с поставщиками не стратегических подразделений, но все равно придерживаемся заданного курса и вытягиваем стратегическое направление.

Либо наоборот, каждое подразделение в ответе само за себя, и кто «недозарабатывает», тот и живет на своих ресурсах.

Если даже вам не удастся точно прописать на этапе бюджетирования пессимистический сценарий, нужно хотя бы определиться со стратегией поведения «недозарабатывания», как, впрочем, и переизбытка. Чтобы не потратить лишние деньги на товары на складах, раз уж они все равно лежат в тумбочке.

Однако, дальше все равно нужно «обработать напильником», как в известном анекдоте. Даже имея стратегию поведения, финансовый директор при нехватке оборотных средств будет очень внимательно «красить» платежи. Ведь если в не стратегическом подразделении сегодня закроют магазин из-за неуплаты аренды, то завтра мы все вместе недополучим денег в кассе, а оплату аренды за простой никто не отменит.

Это только при четком соблюдении бюджета в его доходных и расходных статьях финансовый директор по сути нужен раз в году – в момент составления бюджета. Но это из области фантастики. В обычных земных компаниях так не бывает. И финансовый директор без работы не останется.

Вся эта технология несла сакраментальный смысл. При нашей скорости работы и броуновском хаотичном движении это была основа упорядочивания всей жизни Компании. Деньги – это единственный инструмент, в который рано или поздно все превращается. Мимо денег нельзя протащить товар, построить здание, нанять армию сотрудников. Управление деньгами в таком структурированном виде – заложило основу порядка мира.