Рубрика: Про деньги

Учет и контроль

И опять для финансового директора

Еще о точках контроля. Я долго и наивно задавала вопрос своим администраторам базы данных: «На сколько процентов электронный учет отличается от реального?». И не слишком квалифицированные администраторы высказывали свое экспертное мнение «на глаз». Это все от непрофессионализма. На такой вопрос ответа нет. Существует возможность сделать учет правильным, но тогда вам уже не с чем будет его сравнить и понять существовавшую погрешность.

Первая и самая значимая точка контроля – это инвентаризации товара, денег и вообще всех материальных ценностей (ТМЦ). При значительном движении этих ТМЦ неизбежна погрешность. Вместо медвежат продали бегемотиков. Вы, возможно, удивитесь, а как это может быть? Ведь у нас учет построен грамотно, у нас программа запрещает продавать несуществующие товары (выставлен запрет на продажу товаров в минус – сленг).

Да очень просто! Действительно ваш грамотный администратор выставил в программе запрет и в вышеуказанной ситуации со срочной отгрузкой медвежат покупателю у кладовщика возникла сложность. Не стала программа проводить накладную с десятью отсутствующими медвежатами. Но народная смекалка устраняет все преграды! Кладовщик очень хотел домой, нашел бегемотов, с аналогичной медвежатам ценой и успешно их реализовал, уговорив покупателя, что тому нет никакой разницы, что написано в накладной. Главное – цена та же, на прилавке – медвежата – вопрос решился.

А следующий день у кладовщика был не менее рабочий, чем предыдущий, и «выровнять» остатки с медвежатами и бегемотами кладовщик забыл.

И вот менеджер по продажам увидев уже несуществующих медвежат на остатках электронной базы, пообещал их покупателю. Он звонит на склад с целью организовать отгрузку медвежат. Кладовщик сам давно забыл про этих зверей. Он идет искать завалявшихся косолапых, заметьте тратит какое-то количество своего рабочего времени, но в конце концов сдается и говорит менеджеру, что медвежат нет. Волки съели. Но пока ходил, он нашел зайцев, которые тоже ничего. Менеджер приложил свои коммуникативные качества, продал вместо медвежат зайцев. И снова кладовщик зайцев на электронном складе не нашел. И вписал в накладную медвежат.

И накопительный эффект такого сюжета не имеет границ вплоть до окончательного апокалипсиса – признания учетной программы недействительной.

Всем читающим лицам

Каким бы вы ни были строгим хозяином, по своему опыту могу сказать – «пересортица» в торговле неизбежна. И единственный способ вовремя это остановить – регулярные инвентаризации. Частота этого нудного, всеми нелюбимого процесса зависит от скорости движения ТМЦ. Понятно, чем выше скорость, тем чаще инвентаризации. На этот процесс очень сложно выделять ресурсы. Во-первых, это должна быть «отвечающая» сторона – те же кладовщик или продавец, во-вторых, проверяющая сторона – бухгалтер по ТМЦ, или кто угодно, вплоть до финансового директора. Можете представить, во что вам это обойдется. Кроме того, для качественной инвентаризации вам нужно остановить движение товаров по складу. И это хорошо, если у вас оптовый склад и существуют рождественские каникулы, а если это розница? Это будет самая большая статья затрат в проекте «инвентаризация».

У нас была в основном розница. Инвентаризировали по ночам все или по отделам, не останавливая движения (по принципу лучше так, чем никак). Испробовали множество вариантов. Главный подход – стоимость учета не должна превышать эффект от него.

Но есть вторая крайность. Пока наш директор долго считал, что учет дороже эффекта, сам учет как таковой прекратил свое существование. Его результатами в реальной жизни пользоваться стало нельзя.

Возможно, вы удивитесь, как же обстояли дела с воровством в такой «безучетной» компании? Ответ лежит не напрямую в финансовой плоскости. Никакой жесткий учет, система охраны, штрафов и контроля не заменит культуру командной работы. У нас как раз с этой стороной вопроса все было в порядке. Сотрудники очень тщательно подбирались, адаптировались и впитывались в честную среду обитания. Может быть просто везло. То, что везло – выявила первая абсолютная, тщательная инвентаризация. Пересортица была глобальной, но без вести пропавших недостач практически не было.

Если все-таки вспомнить, что все бизнес-понятия исчисляются деньгами, то нужно сказать, что содержание такой корпоративной культуры довольно дорого для компании, а начиная с какого-то ее размера становится невозможно.

Однако, «истина посередине». Выстраивая грамотный учет с правильными точками контроля, совершенно нельзя забывать о лояльной корпоративной культуре. Вспомните историю – самым непродуктивным был рабовладельческий строй.

Платежный календарь. От каменного века таблицы Excel до постиндустриальной эпохи учетной программы

Поскольку, как я говорила выше, денег постоянно не хватало – платежный календарь в нашей компании жил бурной жизнью и очень быстро развивался.

В конце концов был изобретен и отшлифован велосипед, который стал каркасом всего финансового учета компании.

В любой компании все с денег начинается и в деньги выливается. Сколько бы вы не двигали товары и средства производства без превращения их в деньги штрих (по Карлу Марксу) конечный результат не получится. Поэтому все начинается и заканчивается учетом движения денег.

Сначала был использован метод – «используй то, что под рукою» – т.е. электронная таблица. Таблица соответствовала платежному месяцу и содержала данные – кому, за что и в каком объеме мы должны заплатить, а также желаемая дата оплаты. Внизу таблица, как обычно находилась строчка «Итого». Несложно догадаться, что сумма в этой строчке никогда не соответствовала возможностям компании. Ответ «почему», вероятно, нужно искать в психологии человека.

Для наглядности и скорости работы с таблицей я использовала цвета, в которые красила каждую строчку. Как в Служебном романе: «…черный цвет – ”отказать”, красный – в бухгалтерию, ”оплатить”,…зеленый – цвет надежды, синий – ‘товарищу такому-то, рассмотреть”.

Вот отсюда и сложился в компании сленг с сакраментальным вопросом: «в какой цвет покрашен мой платеж?».

Не сложно догадаться, что использование такой таблицы было не очень удобным. Сложно переносить платежи из месяца в месяц, сложно их сортировать в более продолжительном промежутке времени, после оплаты нужно создавать заново электронный платеж, заполняя все его реквизиты – двойная работа.

Со временем я перенесла платежный календарь в многомерную учетную программу и построила учет движения денег на первичных документах, которые называются заявки на оплату. В современных версиях учетных программ этот механизм уже является встроенным и, возможно, похож на мой велосипед. Но я как обычно расскажу о своем «изобретении».

Платежный календарь был реализован в учетной программе в виде заявок на оплату. Заявка – это первичный документ, на котором полностью строится учет движения денег в компании. Заявка имеет все реквизиты – статью, контрагента, заказывающее подразделение, автора и рейтинг. Также заявка имеет желаемую дату оплаты и утвержденную – после того, как платеж состоялся.

Таким подробным документом мы «убили сразу дюжину зайцев». Прежде всего, заявки можно было сортировать по любому реквизиту и находить общую сумму по сгруппированным заявкам. Это очень помогало в процессе отслеживания соблюдения бюджета. Можно отследить какая сумма была потрачена за период данному подразделению по конкретной статье.

Кроме того, можно найти автора заявки, если в ее реквизитах что-то не понятно или для уточнения рейтинга («что будет, если мы это не заплатим?»). Также автор может посмотреть в заявке ее приоритет и предполагаемую дату оплаты, что избавляет руководителя процесса от бесконечных ответов на вопросы: «когда же вы все-таки заплатите?».

При состоявшейся оплате на основании заявки полуавтоматически формируется платежный документ, имеющий все необходимые реквизиты. «Полуавтоматически» – это значит бухгалтеру нужно нажать две кнопки – «создать на основании» и «провести». Например, создать на основании заявки документ «расходный ордер» и потом его провести. При этом расходный ордер будет нести в себе все реквизиты заявки. Участникам процесса необходимо задуматься какая именно это статья и подразделение лишь только один раз.

Кроме всего вышеперечисленного, данный инструмент является полезным лекарством против склероза.

В компании, у которой производится 1000 и более платежей в месяц, не мудрено потерять какой-либо архиважный платеж.

А в данном случае все ответственные за платежи сотрудники заполняют заявки в установленный срок (например, до 30 числа текущего месяца на следующий месяц) и финансовый директор уже не забудет заплатить аренду или кредит, если заявка будет заполнена правильно. Заявки на крупные инвестиционные затраты создавались еще во время принятия годового бюджета лично мной. Это было необходимо, чтобы в любой момент времени можно было ответить на вопрос: «А есть ли у нас на это деньги». Этот вопрос обычно касался тех незапланированных трат, которые все равно возникали в каком-то уже гораздо меньшем количестве.

Было много размышлений на тему кто должен заполнять заявки: пользователи (заказчики) или единый квалифицированный бухгалтер.

Сами пользователи – это размазывает задачу в смысле нагрузки и не создает «узкого горлышка». Есть минус – все пользователи имеют различную квалификацию и слабое представление об учете. А на основании данных заявок рождается автоматически весь учет движения денег и элементы Отчета о прибылях и убытках в компании. Поэтому мы подошли к вопросу индивидуально. Тем пользователям, в которых мы верили, разрешили создавать свои заявки самим. Вера касалась их сознательности относительно правильного заполнения, а также способности культурно скопировать свою предыдущую заявку. Остальные менее сознательные и образованные граждане присылали заявки бухгалтеру в бумажном, табличном и т.д. виде, и уже бухгалтер вносил заявки правильно в учетную базу. Были также VIP-персоны, например, Собственник. Он сообщал по телефону лично финансовому директору о том, кому именно срочно немедленно или очень желательно заплатить прямо сегодня. Вернее, это выглядело так: «Тебе когда удобнее сегодня или завтра?..»

Доработанный платежный календарь (Продолжение)

Хочу рассказать еще про одну техническую уловку, которую придумали сами. Возможно, кому-то будет полезно. Наши заявки могли формировать не только документы движения денег, но иногда и документ начисления. Мы добавили в документ «Заявка» поле «вид платежа». В случае, если платеж был одноразовый и мы не собирались в будущем проводить сверку с контрагентом, то в заявке выставлялся вид «выплата/расход» и из заявки формировался автоматически документ выплата, который нес в себе и расход. Т.е. сумма из этого документа попадала в отчет ДДС по соответствующей статье и по этой же статье расход отражался в Отчете о прибылях и убытках.

Это во многом упрощало работу сотрудников, занятых в управленческом учете. Благодаря такому документу, мы объединяем выплату поставщику и акт выполненных работ на услугу. Мы не размножаем одноразовых поставщиков в учетной базе, сверки по которым никогда не предполагается. Это возможно, если подразумевается, что срок оплаты и выполнение самой услуги не значительно разнесены во времени (например, оплата аренды помещений, некоторых рекламных услуг, коммунальных и т.п.).

В малом и среднем бизнесе управление денежными средствами – это тот процесс, благодаря которому собственник чувствует свой бизнес. До того момента, чтобы чувствовать бизнес через отчет о прибылях и убытках, а тем более баланс, еще нужно съесть ни один пуд образования, прожить довольно большой период (ни один год) с этими отчетами. А ДДС – это то, что понимает практически любой обыватель. Вероятно, именно поэтому собственники так трепетно относятся к информации о платежах, которые производит компания. И наш календарь оказывал неоценимую услугу для обслуживания психологического здоровья собственника.

Такой календарь может просматривать собственник из любого уголка мира и быть относительно спокойным за свои денежные средства. Эта возможность возникает также благодаря тому, что учетная программа располагается на сервере, доступ к которому возможен через любой компьютер, подключенный к сети интернет.

Сотрудник, который управляет денежными средствами компании, в нашем случае это финансовый директор – я, видит журнал заявок, которые необходимо оплатить сегодня, отсортировав все заявки по желаемой дате оплаты.

Дальше начинаются проверки на адекватность платежей, начиная от вопросов «Что за странная сумма необычному поставщику?» и заканчивая ответом: «Денег на всех не хватит».

В процессе проверки необходимо сверить план по оплате по соответствующей статье соответствующего подразделения и уже состоявшийся в этом периоде факт. Все, что не соответствует, переносится на следующий период. Если, например, по статье «Оплата поставщику» компания может заплатить денег в два раза меньше заявленных желаний, то отсортировав такие заявки по автору можно его пытать и принудить выстроить данные заявки в рейтинг.

Такой способ обработки заявок является несистемным, но очень распространенным. Системное решение выглядит следующим образом. Сначала принимается бюджет лишь только с положительным денежным потоком. Причем с реальным положительным, а не с фантастическим типа «Найдем банк, который нас кредитует без залога на полгода на сумму, исчисляемую шестью нулями» и т.д. Или «возьмем под залог чего-нибудь, что ликвидным в глазах банка никогда не считалось. У нас же новый сказочный финансовый директор!».

Так вот, принять реалистичный бюджет в текущем высоко рисковом бинес-мире мало. Нужно принять еще оптимистичный вариант бюджета и пессимистичный. Причем пессимистичный спасет финансового директора от утомительного ручного управления, а компанию от его ошибок в следствие этого. Я понимаю, что думать о плохом на этапе принятия бюджета сложно, не интересно и, в конце концов, не модно. Но в этом случае можно заранее просчитать стратегию. Например, что делаем, если «недозарабатывает» самое стратегическое подразделение, на карту которого собственник поставил все. Ответ может быть и следующий: «отбираем прибыль у всех остальных подразделений и финансируем стратегическое». Если все равно не хватает денег, режем не стратегические подразделения в их закупках и развитии, платим за это ценой ухудшающихся отношений с поставщиками не стратегических подразделений, но все равно придерживаемся заданного курса и вытягиваем стратегическое направление.

Либо наоборот, каждое подразделение в ответе само за себя, и кто «недозарабатывает», тот и живет на своих ресурсах.

Если даже вам не удастся точно прописать на этапе бюджетирования пессимистический сценарий, нужно хотя бы определиться со стратегией поведения «недозарабатывания», как, впрочем, и переизбытка. Чтобы не потратить лишние деньги на товары на складах, раз уж они все равно лежат в тумбочке.

Однако, дальше все равно нужно «обработать напильником», как в известном анекдоте. Даже имея стратегию поведения, финансовый директор при нехватке оборотных средств будет очень внимательно «красить» платежи. Ведь если в не стратегическом подразделении сегодня закроют магазин из-за неуплаты аренды, то завтра мы все вместе недополучим денег в кассе, а оплату аренды за простой никто не отменит.

Это только при четком соблюдении бюджета в его доходных и расходных статьях финансовый директор по сути нужен раз в году – в момент составления бюджета. Но это из области фантастики. В обычных земных компаниях так не бывает. И финансовый директор без работы не останется.

Вся эта технология несла сакраментальный смысл. При нашей скорости работы и броуновском хаотичном движении это была основа упорядочивания всей жизни Компании. Деньги – это единственный инструмент, в который рано или поздно все превращается. Мимо денег нельзя протащить товар, построить здание, нанять армию сотрудников. Управление деньгами в таком структурированном виде – заложило основу порядка мира.

Бюджетирование

Бюджетирование – не апофеоз деятельности финансового директора, а жестокая необходимость

Я встречала ситуацию, когда в компании учет уже построен, ну, или почти построен, а до бюджетирования «руки не дошли». Это – компании, у которых нет проблем с деньгами. Либо эти проблемы не вызывали существенный кризис.

Наверное, мне повезло в части пословицы «без кризиса не бывает прогресса». У нас прогресс был вопросом жизни и смерти, так как денег в компании катастрофически не хватало. Путем анализа отчета ДДС стало примерно понятно, что компания не падает, а очень быстро растет. Это, бесспорно, утешало. Но жить, с постоянной нехваткой денежных средств, было невыгодно компании. Поставщики не отгружали самый ходовой товар, поскольку мы платили с отсрочкой платежа. Мы «недозакупали» высоко прибыльный товар, поскольку на него не хватало денег. Таким образом, мы «недозарабатывали» и теряли не только краткосрочную прибыль, но и долгосрочный имидж в глазах покупателей..

Все это происходило в основном потому, что собственник как настоящий предприниматель, все время внедрял свои новые идеи – открывал магазины и оптовые направления, делал ремонты в старых, покупал новые помещения под магазины, закупал новый товар, иногда контейнерами, и т.д.

И каждый раз, когда он приходил ко мне, как к «хозяйке медной горы» и задавал свой сакраментальный вопрос: «Можем ли мы это себе позволить?», я терялась в догадках. Мои фантазии о предстоящем наличии денег простирались не далее текущего месяца. Месяц мы, как розничная компания не продуктами питания, пережили бы в любом случае, даже если бы не платили никому и ничего. А дальше я спланировать самостоятельно ничего не могла.

Поэтому довольно быстро, буквально с первых месяцев первобытнообщинного управления деньгами компании, я осознала необходимость создать бюджет текущего года, хотя бы на самом примитивном уровне.

Мне удалось уговорить директора спрогнозировать продажи каждого подразделения. Это выглядело следующим образом: «Я думаю, что продажи Подразделения 1 вырастут на 20%, а Подразделения 2 на 30%. При этом были экономические и лирические рассуждения о том, каким именно способом это направление добьется соответствующих результатов.

Затем я брала историю продаж подразделений за последний период и создавала их план валового дохода в соответствии с обозначенными коэффициентом роста.

Понятно, что в моем плане это была статья «денежный поток от продажи товаров и услуг».

Затем я планировала операционные затраты компании исходя из истории последнего месяца и прошлого года. При этом брались в расчет предполагаемое увеличение зарплаты, сезонность коммунальных платежей и т.п.

Затем добавлялась графа «выплаты кредитов», включающая тело и проценты. Ясно, что такая графа будет не у всех компаний, у нас на тот момент уже была.

Затем планировались закупки сезонного товара с разбиением оплат по месяцам.

После этого в графу «Инвестиции» вносились все затраты, которые хотел произвести собственник.

После всех сложений и вычитаний строка «Итого» обычно получалась с жирным отрицательным знаком.

Бюджетирование (продолжение)

Бюджет – примирение желаемого с действительным

 Начиналась работа над бюджетом. Первым делом бюджет проверялся на его адекватность итого по году.

Бюджет считался приемлемым, если валовый доход минус операционные затраты и выплаты по кредитам за год давали положительный денежный поток. При этом его размер примирял с действительностью собственника, сокращал его инвестиционные аппетиты. После более углубленного анализа он уже трезво не представлял из какого подразделения можно еще что-нибудь извлечь.

Далее фантазия включалась на предмет можно ли еще взять кредитов, чтобы покрыть все инвестиционные притязания собственника. Поскольку наша компания с ее формой ведения бизнеса, кредитов без залога недвижимости взять не могла, то ее ресурсы в этом смысле были весьма ограничены, и они обычно береглись под действительно масштабные проекты.

Дальше шла душераздирающая работа по ранжированию инвестиционных проектов – что именно мы будем реализовывать в следующем году, а что отложить «на потом».

Далее начинался “тетрис” с разложением платежей по сетке времени. Не знаю, как в других компаниях, но в нашей на самые не кассовые летние месяцы приходились самые большие размеры закупок и желаний что-нибудь построить, отремонтировать и т.д.

Из года в год я пыталась объяснить собственнику, что бюджет с отрицательным денежным потоком (даже если это будет в течение нескольких месяцев) принимать нельзя. Но вы же знаете, что «если нельзя, но очень хочется, то можно».

Поэтому мы надеялись на чудо, на наших поставщиков, шли навстречу желанию собственника и потом ежедневно выкручивались.

Самыми благоприятными были рождественские каникулы, когда деньги в тумбочке пылились и ждали начала бюджетного года.

Первые бюджеты мы принимали с собственником вдвоем. Это была табличка в программе Excel, которая в ту пору помогала нам выживать.

Очень быстро мы пришли к пониманию, что планировать вдвоем всю годовую жизнь на все четыре бизнеса и более чем 100 сотрудников становится не продуктивным. Слишком далеки мы становились от народа.

Поэтому ближайшие годы мы уже включили в бюджетный процесс большое количество сотрудников компании. Это позволило, как обычно, убить ни одного зайца.

Во-первых, очень сильно изменилась точность бюджета в лучшую сторону. Собственник в одиночку уже не обладал необходимыми провидческими качествами. И, в конце концов, в споре истина рождается более правдивой, чем в разговоре с самим собой. Обсуждая бюджет с менеджерами «на местах», собственник сам начинал больше понимать о своих бизнесах, и, что не маловажно, при этом подтягивал понимание их участников до своего стратегического видения.

Во-вторых, это был реальный управленческий повод пообщаться собственнику со своими менеджерами. Он мог лучше оценить уровень каждого и объяснить свое видение макро- и микро – экономической ситуации.

По нашим наблюдениям, точность бюджета прямо зависела от квалификации менеджера. Руководитель бизнеса, который более погружен в процесс вверенного ему бизнеса, умеет смотреть по сторонам и просто более квалифицирован, грамотен и опытен делал гораздо более точные прогнозы продаж, чем менеджер наоборот. У нас был управляющий бизнесом, который умел прогнозировать торговлю 10 магазинов с точностью плюс/минус 3 % причем помесячно на год вперед. Никому другому не удавалось преодолеть планку с отклонением в 7%.

В-третьих, менеджеры «на местах» вовлекались в процесс планирования, они начинали верить в выполнимость планов, они могли обсудить со своим очень занятым руководителем, как именно будут достигать намеченных целей. Таким образом, в бюджет «вдыхалась жизнь» и он переставал быть просто табличкой на бумаге.

Это было очень простое прогнозирование в виде таблицы движения денег по подразделениям с разбивкой по месяцам. Но на тот момент для нашей компании это был шаг к развитию, к цивилизации.

 

 

ДДС или почему нет денег

Основная причина возникновения моей должности – это отсутствие достаточного количества денежных средств. Как я убедилась позже, это одна из наиболее часто встречающихся причин постановки учета. Пока деньги в тумбочке есть, нормальный учет интересует только очень сознательных либо очень подозрительных предпринимателей (чтобы не воровали).

И только когда денег в сейфе не хватает, возникает закономерный вопрос: «это потому что мы так быстро растем или так стремительно падаем?».

Ответить быстро на этот вопрос не получится.

Для начала, как и в любом домашнем хозяйстве, нужно разложить траты по разделам – статьям. Если не вдаваться в подробности, то для ответа на вышеуказанный вопрос достаточно разделить траты на переменные, постоянные и инвестиционные.

Переменные – это затраты на восстановление того, что компания продает. Если это сразу готовая продукция – то это траты на ее закупку, если это производственная компания – то это затраты на материалы, полуфабрикаты и т.д. – составляющие для производства и стоимость работы оборудования и людей на его производство.

Инвестиционные затраты – это то, что компания вкладывает в свое будущее. И здесь возможен творческий подход. Если компания покупает станок или здание, то не сложно догадаться, что эти затраты будут инвестиционными. А если компания, например, установит наружную рекламу – могут быть варианты в зависимости от учетной политики.

Настроить учет движения денег можно максимально быстро и для начала примитивно.

В моем случае я получила листочки бумаги от кассира, которые соответствовали ежедневным поступлениям и тратам с комментариями куда именно.

Мне повезло, что была в компании единая касса, через которую весь денежный поток наличных денег протекал. За движение безналичных ресурсов отвечал главный бухгалтер с «наличным кассиром» никак не связанный. Перетекание денег из одной формы в другую происходило буквально случайным способом – по требованию того, кому было нужно заплатить именно сегодня не зависимо о того в какой форме и есть ли в этой форме деньги.

Задача осложнялась тем, что, как я уже говорила, в компании были четыре пересекающиеся бизнеса, имеющие одновременную сезонность и оборачиваемость (период, за который закупки превратятся в продажи).

Поскольку времени на создание чего-то грандиозного не было, а задачу устранения кассовых разрывов нужно было решать прямо сейчас, то была создана электронная таблица, которая содержала в себе список выполненных платежей с их назначением и подразделением (бизнесом), к которому платеж относился.

Для того, чтобы можно было оперировать имеющимися деньгами и не пропустить выплату регулярных платежей (кредитов, зарплат, аренд и т.д.) был создан платежный календарь в виде этой же таблички, но с будущими датами.

Поскольку денег на всех не хватало и заплатить всем, кто был в платежном календаре, не представлялось возможным, мною был придуман рейтинг будущих платежей. А так как таблица в программе Excel все-таки двумерная, или максимум трехмерная – с использованием листов, то я добавила еще одно измерение – окраска платежа. Цвет соответствовал рейтингу. И если платеж планировали произвести, то я его красила. Отсюда родился сленг в нашей компании. Уже когда платежный календарь носил гораздо более цивилизованный характер, все страждущие все-равно интересовались, покрашен ли необходимый им платеж и если да, то в какой цвет.

Это был весьма примитивный учет, но он позволил быстро, уже через месяц, дать приблизительный ответ куда компания тратит деньги.

ДДС или почему нет денег (продолжение)

Учет движения товаров с приблизительной себестоимостью в компании уже был. Поэтому после постановки самого примитивного учета движения денег можно было ответить и на очень важный вопрос: закупает ли компания товара на сумму большую, чем продает. Закупать больше, чем продавать – это одна из самых часто встречающихся причин, почему у компании нет денег. И принято называть ее – затоваривание.

Менеджеры, которые в начинающих компаниях замотивированы на объем продаж, ведут себя соответствующим образом. Стоит им продать один экземпляр чего-нибудь, они сразу просят два, рассчитывая на растущий спрос. В ситуации, когда спрос начинает падать, менеджеры, как правило, просто бросают нераспроданные остатки и переключаются на следующий трендовый товар.

Для того, чтобы такой ситуации не возникало, лучше премию менеджера поставить в зависимость от двух факторов – объема продаж и связанного рабочего капитала.

Рабочий капитал – это больше, чем складские остатки. Фирма несет потери от связанных собственных денег не только в виде товаров, лежащих у нее на складах. Она также теряет, заплатив предоплату за еще не полученный товар, отгрузив какой-либо товар покупателям, не получив от них оплату (дебиторская задолженность). И, как правило, менеджеры на все эти замороженные средства влияют напрямую – они требуют пополнять склады товаром, не заботясь об условиях поставки, а также ведут переговоры с покупателями, согласовывая условия отсрочек и товарных кредитов уже со стороны нашей компании.

Второй способ сократить рабочий капитал компании – ввести должность надсмотрщика, который будет в принудительном порядке после специального анализа сообщать что продавать, на каких условиях и, соответственно, что закупать.

Однако известно, что при наличии системы, эффективнее работает демократия – т.е. первый способ.

В нашем случае быстрое выявление неликвидного товара усложнялось тем, что часть товара имела «длинный цикл». Это была одежда. Те, кто сталкивался с торговлей одеждой знают, что в данном случае работает временная единица измерения – сезон. Т.е. одежду заказывают предварительно (обычно этот период составляет от года до нескольких месяцев), а продают во время сезона. При чем в этот же период могут делать оплаты за уже полученную одежду, если товар удалось получить с отсрочкой платежа и за одежду следующего сезона. В такой ситуации сопоставить сколько товара вы закупили за месяц, а сколько продали у вас не получится. Подобный анализ можно проводить только через длительное время, когда уже может быть поздно «пить боржоми». Выходом в цивилизованных компаниях служит подробный бюджет, разложенный вплоть до ежедневных индикаторов.

Для качественного анализа работы компании с товарами и вообще рабочим капиталом, нужно особенно внимательно смотреть на относительный коэффициент – оборачиваемость. О нем речь пойдет в следующих рассказах. Этот же показатель пригодится при планировании закупок следующего периода. Однако, здесь основная роль отводится стратегическим планам компании – наращивать объем закупок в следующем периоде или сокращать.

Всю эту главу можно передать финансовому директору, если вдруг это у вас не реализовано

Товарный учет – где разрыв цепи

Университет первый: товарный учет – где разрыв цепи

Это случилось сразу после начала кризиса. «Именно с его появления в нашем учреждении и началась вся эта заваруха». Кризис, как известно это проблемы и возможности. Возможностей в нашей компании было вдвое больше, чем у любой другой в нашей стране, потому что кризис мировой совпал с кризисом собственным.

Ни одна розничная сеть в XXI веке не может существовать без программной поддержки. Наша была не исключением. В нашей компании уже несколько лет работала программа, которая позволяла вести какой-никакой товарный учет. И вот шло время, программа наполнялась данными.

Как на любом предприятии, пользователи товар ставили на учет (на местном диалекте «приходовали») и продавали. Пользователей становилось все больше. Правила работы в программе передавались «из уст в уста». И не было хозяина у этой программы.

Кризис возможностей осложнялся тем, что бизнесов у компании было несколько и программ тоже. Бизнесы были между собой связаны – опт передавал рознице свои товары для реализации и т.д., а вот программы связаны между собой не были. Приближалась точка кипения.

Пользователи вдруг заметили, что реальное количество товара на складе не соответствует программному. И с тех пор, как они это заметили, не уставали находить подтверждение, предоставляя конкретные факты. Из этот следовало несколько проблем. Продавцы не могли уверенно продавать, потому что никогда не знали, есть ли этот товар действительно на складе или он только в программном воображении. Вторая проблема – продавцы не хотели нести материальную ответственность за наличие товара в своем магазине, т.к. не верили в правильность цифр в программе. Отсюда вытекала реальная возможность вынести со склада как можно больше и забыть про любую ответственность. При этом собственник понимал, что сотрудников все больше и о товаре кто-то должен побеспокоиться. Вот такое «единство и борьба противоположностей».

Коллапс нарастал. Постепенно любое совещание в компании превращалась в скандал вокруг Программы.

Директор был вынужден внедрить дополнительное совещание о Программе и запретить вспоминать о ней на традиционном.

Вот такие возможности достались мне, когда я стала отвечать за программу в частности, и, собственно, за учет в компании.

Поскольку на этот момент я была HRом, мне понадобилась квалифицированная помощь. Помощь никто слать не собирался. А если бы даже и собирался, то как может понять неандерталец, которому достался Айфон 7, с какой целью сделан этот подарок. Ситуация была аналогичная. Мне знающие люди-дарители пытались объяснять что-то про первичные документы, инвентаризации. Сначала это был пустой звук.

Но если упорно, как лягушка, барахтаться в какой-то теме, то масло обязательно взобьется. В построении бизнеса масло олицетворяет людей. На людей везет тем, кто их ищет и призывает. По крайней мере мне везет всегда. И вот произошло знаковое событие – мы нашли уникального программиста. Тогда нам казалось, что мы просто «нашли». Но теперь я точно знаю, что это было везение новичков. По своей «недоразвитости» мы даже не осознали своего счастья, что таких специалистов «намывают» как золото, оплачивая весь «песок» своими ошибками и потерями.

Этот креативный специалист не только хорошо знал саму Программу, но также владел в совершенстве знаниями о бухгалтерском и управленческом учете. Это, согласитесь, большая редкость.

Но без сложностей не обошлось, а именно сложностей перевода. Все, кто имеет опыт общения с программистами, могут себе представить, как проистекает разговор с их представителями. Иногда складывается впечатление, что вы говорите с носителем санскрита, который совершенно не собирается растолковывать вам смысл сказанного, а тем более чему-то учить. Думаю, это связано с издержками профессии. Обычно, программисты до всего доходят сами и ни у кого особенно не учатся. Так устроен их мир. И они справедливо полагают, что вы ничем не лучше и не хуже, и до всего тоже дойдете сами.

Сейчас мне кажется элементарно, как Шерлоку Холмсу, что же было сложного в налаживании товарного учета. Но на тот момент я была скорее доктором Ватсоном и вообще не понимала, как к вопросу подойти. Приходилось учиться плавать прямо на глубине и довериться интуиции. А она мне подсказывала, что работать в разных базах одним и тем же пользователям противопоказано. Пользователи путались и забывали создавать зеркальный документ. Порядок в учете нам только снился.

Товарный учет – где разрыв цепи (продолжение)

Университет первый: товарный учет – где разрыв цепи (продолжение)

У Компании розничный магазин и оптовый склад

Картинки из жизни

Опт передал товар на реализацию магазину. Произошло это примерно так. Прибежал взъерошенный продавец на оптовый склад и сообщил, что у него в зале стоит нервный покупатель, готовый купить экземпляр их ценной продукции. Кладовщик оптового склада был лицом патриотичным и тут же отдал необходимый товар. Оба и продавец и кладовщик были людьми относительно грамотными и понимали, чтобы продать этот товар через кассовое место, его нужно занести на склад магазина в электронном виде. Таким образом возник первичный документ – приходная накладная, которая отражала прибытие этого товара на склад розничного магазина. Продавец благополучно продал данный товар, а кладовщик вернулся к своему важному прерванному процессу. Возможно, кладовщик был грамотным и понимал, что со своего склада отданный товар нужно как-то списать, но как обычно отложил это «на потом». Что было с этим «потом» вы примерно догадываетесь.

И это я описала только процесс передачи товара. Поскольку принцип двойной записи ни продавцу, ни товароведу знаком не был, а программы было две никак не связанных, то ничто не ограничивало полет фантазии пользователей. А выражалось это в том, что движение денег в обратную сторону от магазина на склад вообще не был ни кем предусмотрен. Да и как же продавец заберет кровно заработанные деньги из кассы и передаст чужому подразделению? Нет, «дружба дружбой…».

Таким нехитрым способом в учете терялись товар и деньги. Слово «партия» и «правильная последовательность» вообще никем не упоминалась.

Итак, урок первый, написанный не кровью, конечно, но яркими эмоциями и ненормативной лексикой:

«если бизнес один или почти один, учет должен вестись в одной учетной программе, иначе порядка вам не видать».