Реализация всех принципов, которые я описала, привели к стабилизации ситуации с товарным учетом. Бюджет движения денег помог понять ситуацию с наличием собственно денег, вернее с их отсутствием. Он позволил сглаживать сезонные кассовые разрывы и помог не терять бодрость духа, когда денег катастрофически не хватало. Теперь мы знали, что все идет по плану, за черной полосой придет светлая, примерно подозревали, когда именно и могли давать обещания нашим поставщикам более уверенно.
Однако, в компании фактически было четыре бизнеса и каждый их них содержал несколько розничных магазинов и оптовые направления. Поэтому быстро возник вопрос (по крайней мере у меня) – какое подразделение деньги приносит, а какое «проедает». Да, я много читала об анализе каждого направления бизнеса, каждого магазина и даже каждого продукта. Но для моего осознания действительности очень сильно мешали сомнения, куда относить, например, затраты бухгалтерии, секретаря и т.д. Я читала про различные «базы распределения». Например, оплату электричества в офисе нужно делить по квадратным метрам, которые занимают подразделения, при этом учитывать коридоры и вспомогательные помещения. Зарплату бухгалтера нужно делить в соответствии с количеством документов, которые требуются для поддержания работы каждого подразделения.
Но, как здравый человек, я понимала, что пока мы будем учитывать каждый квадратный метр, каждый документ и т.д. наша бухгалтерия разрастется в разы и может нечаянно поглотить тот эффект, на который я рассчитывала от этого учета. Кроме того, имеющиеся на тот момент ресурсы не позволяли даже ввести учет традиционно правильным «методом начисления», поскольку в этой ситуации каждый документ расходования денег делился на два, что требовало практически синхронного раздвоения сотрудников бухгалтерии. Как я понимаю, это частая ситуация для бизнесов-тинейджеров, которые пока не возмужали и не обзавелись учетом по-взрослому.
Но этот сакраментальный вопрос: «какой из бизнесов имеет право на существование, а какой нет?» в покое меня не оставлял. Я продолжала изучать литературу. И вот настал тот день, а вернее утро, когда количество информации переросло в качество. Я проснулась с четкой картиной в голове, которую осталось только записать.
Все было очень просто: затраты, которые сложно распределять, распределять вообще не нужно. Лишь только самые прямые затраты: оплата персонала, аренда магазина, закупка товара, вернее его себестоимость должны относиться к конкретным подразделениям. Зарплаты бухгалтерии, отдела рекламы и даже склада должны быть административными и никакому разделению не подлежат.
Да, это был примитивный не точный способ оценки бизнесов, но он тоже работал!
При первом анализе, который мы провели, сразу стало понятно, что есть несколько магазинов, которые не покрывают свои собственные затраты. Понятно, что дальше говорить было не о чем. Правда, так казалось мне, финансовому аналитику (в данном случае). Собственник, он же директор боролся за жизнь этих магазинов еще несколько лет. Общаясь потом с другими собственниками бизнесов, я поняла, что для них что-то закрыть – это практически личная трагедия. Это их детище. И признать, что бизнес не состоялся для каждого живущего в бизнесе предпринимателя, а не существующего в роли акционера, если не трагедия, то точно личная драма. В моем случае последней каплей убеждения стала визуализация убытков вышеописанных магазинов в процессе годового отчета в виде фотографии не купленного автомобиля. Капля сработала пусковым механизмом.
