Рубрика: ДДС

Основная причина возникновения моей должности – это отсутствие достаточного количества денежных средств. Как я убедилась позже, это одна из наиболее часто встречающихся причин постановки учета. Пока деньги в тумбочке есть, нормальный учет интересует только очень сознательных либо очень подозрительных предпринимателей (чтобы не воровали).

И только когда денег в сейфе не хватает, возникает закономерный вопрос: «это потому что мы так быстро растем или так стремительно падаем?».

Ответить быстро на этот вопрос не получится.

Для начала, как и в любом домашнем хозяйстве, нужно разложить траты по разделам – статьям. Если не вдаваться в подробности, то для ответа на вышеуказанный вопрос достаточно разделить траты на переменные, постоянные и инвестиционные.

Переменные – это затраты на восстановление того, что компания продает. Если это сразу готовая продукция – то это траты на ее закупку, если это производственная компания – то это затраты на материалы, полуфабрикаты и т.д. – составляющие для производства и стоимость работы оборудования и людей на его производство.

Инвестиционные затраты – это то, что компания вкладывает в свое будущее. И здесь возможен творческий подход. Если компания покупает станок или здание, то не сложно догадаться, что эти затраты будут инвестиционными. А если компания, например, установит наружную рекламу – могут быть варианты в зависимости от учетной политики.

Настроить учет движения денег можно максимально быстро и для начала примитивно.

В моем случае я получила листочки бумаги от кассира, которые соответствовали ежедневным поступлениям и тратам с комментариями куда именно.

Мне повезло, что была в компании единая касса, через которую весь денежный поток наличных денег протекал. За движение безналичных ресурсов отвечал главный бухгалтер с «наличным кассиром» никак не связанный. Перетекание денег из одной формы в другую происходило буквально случайным способом – по требованию того, кому было нужно заплатить именно сегодня не зависимо о того в какой форме и есть ли в этой форме деньги.

Задача осложнялась тем, что, как я уже говорила, в компании были четыре пересекающиеся бизнеса, имеющие одновременную сезонность и оборачиваемость (период, за который закупки превратятся в продажи).

Поскольку времени на создание чего-то грандиозного не было, а задачу устранения кассовых разрывов нужно было решать прямо сейчас, то была создана электронная таблица, которая содержала в себе список выполненных платежей с их назначением и подразделением (бизнесом), к которому платеж относился.

Для того, чтобы можно было оперировать имеющимися деньгами и не пропустить выплату регулярных платежей (кредитов, зарплат, аренд и т.д.) был создан платежный календарь в виде этой же таблички, но с будущими датами.

Поскольку денег на всех не хватало и заплатить всем, кто был в платежном календаре, не представлялось возможным, мною был придуман рейтинг будущих платежей. А так как таблица в программе Excel все-таки двумерная, или максимум трехмерная – с использованием листов, то я добавила еще одно измерение – окраска платежа. Цвет соответствовал рейтингу. И если платеж планировали произвести, то я его красила. Отсюда родился сленг в нашей компании. Уже когда платежный календарь носил гораздо более цивилизованный характер, все страждущие все-равно интересовались, покрашен ли необходимый им платеж и если да, то в какой цвет.

Это был весьма примитивный учет, но он позволил быстро, уже через месяц, дать приблизительный ответ куда компания тратит деньги.

Учет движения товаров с приблизительной себестоимостью в компании уже был. Поэтому после постановки самого примитивного учета движения денег можно было ответить и на очень важный вопрос: закупает ли компания товара на сумму большую, чем продает. Закупать больше, чем продавать – это одна из самых часто встречающихся причин, почему у компании нет денег. И принято называть ее – затоваривание.

Менеджеры, которые в начинающих компаниях замотивированы на объем продаж, ведут себя соответствующим образом. Стоит им продать один экземпляр чего-нибудь, они сразу просят два, рассчитывая на растущий спрос. В ситуации, когда спрос начинает падать, менеджеры, как правило, просто бросают нераспроданные остатки и переключаются на следующий трендовый товар.

Для того, чтобы такой ситуации не возникало, лучше премию менеджера поставить в зависимость от двух факторов – объема продаж и связанного рабочего капитала.

Рабочий капитал – это больше, чем складские остатки. Фирма несет потери от связанных собственных денег не только в виде товаров, лежащих у нее на складах. Она также теряет, заплатив предоплату за еще не полученный товар, отгрузив какой-либо товар покупателям, не получив от них оплату (дебиторская задолженность). И, как правило, менеджеры на все эти замороженные средства влияют напрямую – они требуют пополнять склады товаром, не заботясь об условиях поставки, а также ведут переговоры с покупателями, согласовывая условия отсрочек и товарных кредитов уже со стороны нашей компании.

Второй способ сократить рабочий капитал компании – ввести должность надсмотрщика, который будет в принудительном порядке после специального анализа сообщать что продавать, на каких условиях и, соответственно, что закупать.

Однако известно, что при наличии системы, эффективнее работает демократия – т.е. первый способ.

В нашем случае быстрое выявление неликвидного товара усложнялось тем, что часть товара имела «длинный цикл». Это была одежда. Те, кто сталкивался с торговлей одеждой знают, что в данном случае работает временная единица измерения – сезон. Т.е. одежду заказывают предварительно (обычно этот период составляет от года до нескольких месяцев), а продают во время сезона. При чем в этот же период могут делать оплаты за уже полученную одежду, если товар удалось получить с отсрочкой платежа и за одежду следующего сезона. В такой ситуации сопоставить сколько товара вы закупили за месяц, а сколько продали у вас не получится. Подобный анализ можно проводить только через длительное время, когда уже может быть поздно «пить боржоми». Выходом в цивилизованных компаниях служит подробный бюджет, разложенный вплоть до ежедневных индикаторов.

Для качественного анализа работы компании с товарами и вообще рабочим капиталом, нужно особенно внимательно смотреть на относительный коэффициент – оборачиваемость. О нем речь пойдет в следующих рассказах. Этот же показатель пригодится при планировании закупок следующего периода. Однако, здесь основная роль отводится стратегическим планам компании – наращивать объем закупок в следующем периоде или сокращать.

Всю эту главу можно передать финансовому директору, если вдруг это у вас не реализовано