Рубрика: Бюджет

Бюджетирование – не апофеоз деятельности финансового директора, а жестокая необходимость

Я встречала ситуацию, когда в компании учет уже построен, ну, или почти построен, а до бюджетирования «руки не дошли». Это – компании, у которых нет проблем с деньгами. Либо эти проблемы не вызывали существенный кризис.

Наверное, мне повезло в части пословицы «без кризиса не бывает прогресса». У нас прогресс был вопросом жизни и смерти, так как денег в компании катастрофически не хватало. Путем анализа отчета ДДС стало примерно понятно, что компания не падает, а очень быстро растет. Это, бесспорно, утешало. Но жить, с постоянной нехваткой денежных средств, было невыгодно компании. Поставщики не отгружали самый ходовой товар, поскольку мы платили с отсрочкой платежа. Мы «недозакупали» высоко прибыльный товар, поскольку на него не хватало денег. Таким образом, мы «недозарабатывали» и теряли не только краткосрочную прибыль, но и долгосрочный имидж в глазах покупателей..

Все это происходило в основном потому, что собственник как настоящий предприниматель, все время внедрял свои новые идеи – открывал магазины и оптовые направления, делал ремонты в старых, покупал новые помещения под магазины, закупал новый товар, иногда контейнерами, и т.д.

И каждый раз, когда он приходил ко мне, как к «хозяйке медной горы» и задавал свой сакраментальный вопрос: «Можем ли мы это себе позволить?», я терялась в догадках. Мои фантазии о предстоящем наличии денег простирались не далее текущего месяца. Месяц мы, как розничная компания не продуктами питания, пережили бы в любом случае, даже если бы не платили никому и ничего. А дальше я спланировать самостоятельно ничего не могла.

Поэтому довольно быстро, буквально с первых месяцев первобытнообщинного управления деньгами компании, я осознала необходимость создать бюджет текущего года, хотя бы на самом примитивном уровне.

Мне удалось уговорить директора спрогнозировать продажи каждого подразделения. Это выглядело следующим образом: «Я думаю, что продажи Подразделения 1 вырастут на 20%, а Подразделения 2 на 30%. При этом были экономические и лирические рассуждения о том, каким именно способом это направление добьется соответствующих результатов.

Затем я брала историю продаж подразделений за последний период и создавала их план валового дохода в соответствии с обозначенными коэффициентом роста.

Понятно, что в моем плане это была статья «денежный поток от продажи товаров и услуг».

Затем я планировала операционные затраты компании исходя из истории последнего месяца и прошлого года. При этом брались в расчет предполагаемое увеличение зарплаты, сезонность коммунальных платежей и т.п.

Затем добавлялась графа «выплаты кредитов», включающая тело и проценты. Ясно, что такая графа будет не у всех компаний, у нас на тот момент уже была.

Затем планировались закупки сезонного товара с разбиением оплат по месяцам.

После этого в графу «Инвестиции» вносились все затраты, которые хотел произвести собственник.

После всех сложений и вычитаний строка «Итого» обычно получалась с жирным отрицательным знаком.

Бюджет – примирение желаемого с действительным

 Начиналась работа над бюджетом. Первым делом бюджет проверялся на его адекватность итого по году.

Бюджет считался приемлемым, если валовый доход минус операционные затраты и выплаты по кредитам за год давали положительный денежный поток. При этом его размер примирял с действительностью собственника, сокращал его инвестиционные аппетиты. После более углубленного анализа он уже трезво не представлял из какого подразделения можно еще что-нибудь извлечь.

Далее фантазия включалась на предмет можно ли еще взять кредитов, чтобы покрыть все инвестиционные притязания собственника. Поскольку наша компания с ее формой ведения бизнеса, кредитов без залога недвижимости взять не могла, то ее ресурсы в этом смысле были весьма ограничены, и они обычно береглись под действительно масштабные проекты.

Дальше шла душераздирающая работа по ранжированию инвестиционных проектов – что именно мы будем реализовывать в следующем году, а что отложить «на потом».

Далее начинался “тетрис” с разложением платежей по сетке времени. Не знаю, как в других компаниях, но в нашей на самые не кассовые летние месяцы приходились самые большие размеры закупок и желаний что-нибудь построить, отремонтировать и т.д.

Из года в год я пыталась объяснить собственнику, что бюджет с отрицательным денежным потоком (даже если это будет в течение нескольких месяцев) принимать нельзя. Но вы же знаете, что «если нельзя, но очень хочется, то можно».

Поэтому мы надеялись на чудо, на наших поставщиков, шли навстречу желанию собственника и потом ежедневно выкручивались.

Самыми благоприятными были рождественские каникулы, когда деньги в тумбочке пылились и ждали начала бюджетного года.

Первые бюджеты мы принимали с собственником вдвоем. Это была табличка в программе Excel, которая в ту пору помогала нам выживать.

Очень быстро мы пришли к пониманию, что планировать вдвоем всю годовую жизнь на все четыре бизнеса и более чем 100 сотрудников становится не продуктивным. Слишком далеки мы становились от народа.

Поэтому ближайшие годы мы уже включили в бюджетный процесс большое количество сотрудников компании. Это позволило, как обычно, убить ни одного зайца.

Во-первых, очень сильно изменилась точность бюджета в лучшую сторону. Собственник в одиночку уже не обладал необходимыми провидческими качествами. И, в конце концов, в споре истина рождается более правдивой, чем в разговоре с самим собой. Обсуждая бюджет с менеджерами «на местах», собственник сам начинал больше понимать о своих бизнесах, и, что не маловажно, при этом подтягивал понимание их участников до своего стратегического видения.

Во-вторых, это был реальный управленческий повод пообщаться собственнику со своими менеджерами. Он мог лучше оценить уровень каждого и объяснить свое видение макро- и микро – экономической ситуации.

По нашим наблюдениям, точность бюджета прямо зависела от квалификации менеджера. Руководитель бизнеса, который более погружен в процесс вверенного ему бизнеса, умеет смотреть по сторонам и просто более квалифицирован, грамотен и опытен делал гораздо более точные прогнозы продаж, чем менеджер наоборот. У нас был управляющий бизнесом, который умел прогнозировать торговлю 10 магазинов с точностью плюс/минус 3 % причем помесячно на год вперед. Никому другому не удавалось преодолеть планку с отклонением в 7%.

В-третьих, менеджеры «на местах» вовлекались в процесс планирования, они начинали верить в выполнимость планов, они могли обсудить со своим очень занятым руководителем, как именно будут достигать намеченных целей. Таким образом, в бюджет «вдыхалась жизнь» и он переставал быть просто табличкой на бумаге.

Это было очень простое прогнозирование в виде таблицы движения денег по подразделениям с разбивкой по месяцам. Но на тот момент для нашей компании это был шаг к развитию, к цивилизации.