Менеджеры такие же люди, как и мы с вами. Они быстро поняли, что нужно делать. Правда, здесь должна включаться «взрослость» менеджера, нацеленного на долгосрочную работу в компании. Стремясь в том числе получить личную выгоду менеджеры так «отжимали» покупателей и поставщиков, что после истечения отчетного периода и выплаты бонусов, компания иногда оказывалась у разбитого корыта: обиженные покупатели уходили к более лояльным конкурентам, поставщики соглашались работать с нами только на значительно худших условиях.
Если бы задача так просто решалась и достаточно было формулы для выплаты бонусов, то работа директоров стала бы не нужной. Построил формулы, разъяснил подчиненным, собрал урожай, выплатил бонусы и можешь быть свободен. Однако, в реальной жизни хорошо построенная формула может только помочь управлять сотрудниками, может послужить поводом ни к одному управленческому разговору, но никак не заменить талант руководителя.
Кто же эту формулу должен придумать? Как обычно тот, кому больше всех нужно. И этот человек – непосредственный руководитель. В нашем примере – директор (он же собственник). Еще одно заинтересованное лицо – финансовый директор. И он тем больше заинтересован, чем более правильно выстроен его личный бонус. Однако, он такое «подневольное» существо, находящееся все время в поисках денег, что даже без личных бонусов заинтересован в мотивации ТОП-менеджеров больше зарабатывать и меньше тратить, чтобы он мог свести «концы с концами». Кроме того, финансовый директор как никто другой чувствует связь чисел. Он лучше всех понимает финансовую модель – если что-то где-то добавится, то где-то оно убавится и наоборот.
Поэтому без финансового директора в формировании системы мотивации качественной и отражающей ваши стремления не обойтись. К этому процессу может подключиться директор по персоналу. Но только если его бонус замкнут на конечный результат компании. Иначе он будет все время лоббировать повышение зарплаты окружающих сотрудников. Поскольку в исчезновении текучести кадров он заинтересован как никто. С исчезновением текучести исчезает большая часть его работы.
С другой стороны, вы не можете не прислушиваться к мнению директора по персоналу. Иначе вы рискуете придумать такую формулу для бонуса менеджеров, что потом будете долго искать новых (и старых тоже).
Информация для финансового директора
Очень хорошо работает зависимость зарплаты директора по персоналу от доли затрат на фонд оплаты труда в валовом доходе. Можно немного переиначить – поставить в зависимость бонусы HRа от соотношения всех расходов на персонал (ФОТ, затраты на социальный пакет, обучение и т.д.) к маржинальному доходу компании.
Справедливости ради нужно сказать, что такой инструмент не является панацеей для возбуждения идеального поведения сотрудников. Вспомним пример с нашими неликвидами. В нормальных компаниях неликвиды составляют такой маленький процент, что даже начисление процента на замороженные в них деньги, не влияет существенно на конечный результат. Нормальные менеджеры все равно не будут обращать на них внимание, а продолжать бороться за продажи, поумерив свой пыл с заказами чего попало.
Для того, чтобы с неликвидами действительно работали, нужно включать отдельный механизм. Сначала нужно договориться о том, что это такое. Например, товар, который вообще не продавался последние полгода. И штрафовать за наличие такого товара. Либо принудительно списывать его себестоимость и включать ее в убыток. Но тогда нужно решить вопрос, куда именно «утилизировать» списанный товар.
Из моей практики хорошо работали штрафы, указанные выше. Первый шаг к прогрессу был в виде появления встроенного отчета в программу. Этот отчет для каждого артикула считал коэффициент его оборачиваемости из расчета данных за год. При этом учитывалось лишь только время наличия товара на складе. Иначе получалась ловушка. Если товар хорошо продавался и отсутствовал большую часть времени на складах, а на момент формирования отчета был только завезен, то он попадал в худшие результаты оборачиваемости. Понятно, что таких артикулов было немного, но возможность найти ошибку в расчетах сразу давала повод менеджерам признать отчет не действительным. Результатом отчета являлся рейтинг товаров по оборачиваемости: за сколько дней товар продастся, если будет продаваться с той же скоростью.
Например, за год продалось 12 медвежат. Из года медвежата были на складе 120 дней. Сейчас на складе их 20 штук. За сколько продадутся 20 медвежат?
120/12 = 10
Т.е. каждый медвежонок условно продавался 10 дней.
Значит 20 медвежат продадутся за 200 дней, что превышает нашу условную границу в 180 дней.
Значит к медвежатам нужно применять акции, скидки и т.д. Или осознанно терпеть, если понимать, что через 2 месяца Новый год и это наш стратегический запас.
Хочу обратить внимание, что с вышеупомянутым отчетом нужно быть максимально аккуратным и не отдавать его на откуп лишь только программе. Поскольку в любой программе, обслуживаемой человеком, артикулы имеют свойство «задваиваться», то и результат может получиться не совсем корректный. Приготовьтесь к тому, что это отличный повод для менеджера признать отчет недействительным и не разбираться в его результатах. Работа с неликвидами – одна из самых нелюбимых задач для менеджера. А лично для вас – это реальные ваши деньги, которые превратились в некому не нужную продукцию. Ваша задача – преодолеть сопротивление и разобраться наконец в сакраментальном вопросе: «Что, где валяется и когда все это кончится?».