Бюджет – примирение желаемого с действительным
Начиналась работа над бюджетом. Первым делом бюджет проверялся на его адекватность итого по году.
Бюджет считался приемлемым, если валовый доход минус операционные затраты и выплаты по кредитам за год давали положительный денежный поток. При этом его размер примирял с действительностью собственника, сокращал его инвестиционные аппетиты. После более углубленного анализа он уже трезво не представлял из какого подразделения можно еще что-нибудь извлечь.
Далее фантазия включалась на предмет можно ли еще взять кредитов, чтобы покрыть все инвестиционные притязания собственника. Поскольку наша компания с ее формой ведения бизнеса, кредитов без залога недвижимости взять не могла, то ее ресурсы в этом смысле были весьма ограничены, и они обычно береглись под действительно масштабные проекты.
Дальше шла душераздирающая работа по ранжированию инвестиционных проектов – что именно мы будем реализовывать в следующем году, а что отложить «на потом».
Далее начинался “тетрис” с разложением платежей по сетке времени. Не знаю, как в других компаниях, но в нашей на самые не кассовые летние месяцы приходились самые большие размеры закупок и желаний что-нибудь построить, отремонтировать и т.д.
Из года в год я пыталась объяснить собственнику, что бюджет с отрицательным денежным потоком (даже если это будет в течение нескольких месяцев) принимать нельзя. Но вы же знаете, что «если нельзя, но очень хочется, то можно».
Поэтому мы надеялись на чудо, на наших поставщиков, шли навстречу желанию собственника и потом ежедневно выкручивались.
Самыми благоприятными были рождественские каникулы, когда деньги в тумбочке пылились и ждали начала бюджетного года.
Первые бюджеты мы принимали с собственником вдвоем. Это была табличка в программе Excel, которая в ту пору помогала нам выживать.
Очень быстро мы пришли к пониманию, что планировать вдвоем всю годовую жизнь на все четыре бизнеса и более чем 100 сотрудников становится не продуктивным. Слишком далеки мы становились от народа.
Поэтому ближайшие годы мы уже включили в бюджетный процесс большое количество сотрудников компании. Это позволило, как обычно, убить ни одного зайца.
Во-первых, очень сильно изменилась точность бюджета в лучшую сторону. Собственник в одиночку уже не обладал необходимыми провидческими качествами. И, в конце концов, в споре истина рождается более правдивой, чем в разговоре с самим собой. Обсуждая бюджет с менеджерами «на местах», собственник сам начинал больше понимать о своих бизнесах, и, что не маловажно, при этом подтягивал понимание их участников до своего стратегического видения.
Во-вторых, это был реальный управленческий повод пообщаться собственнику со своими менеджерами. Он мог лучше оценить уровень каждого и объяснить свое видение макро- и микро – экономической ситуации.
По нашим наблюдениям, точность бюджета прямо зависела от квалификации менеджера. Руководитель бизнеса, который более погружен в процесс вверенного ему бизнеса, умеет смотреть по сторонам и просто более квалифицирован, грамотен и опытен делал гораздо более точные прогнозы продаж, чем менеджер наоборот. У нас был управляющий бизнесом, который умел прогнозировать торговлю 10 магазинов с точностью плюс/минус 3 % причем помесячно на год вперед. Никому другому не удавалось преодолеть планку с отклонением в 7%.
В-третьих, менеджеры «на местах» вовлекались в процесс планирования, они начинали верить в выполнимость планов, они могли обсудить со своим очень занятым руководителем, как именно будут достигать намеченных целей. Таким образом, в бюджет «вдыхалась жизнь» и он переставал быть просто табличкой на бумаге.
Это было очень простое прогнозирование в виде таблицы движения денег по подразделениям с разбивкой по месяцам. Но на тот момент для нашей компании это был шаг к развитию, к цивилизации.